Wspieranie rozwoju i zmian w przedsiębiorstwie za pomocą rozwiązań 4PL: Spostrzeżenia z IPC Subway

Dziękuję, że mogę z Państwem porozmawiać. Dobrze widzieć tu wszystkich i mieć przyjemność opowiedzieć Państwu trochę o. naszej historii. Subway jest więc największą restauracją szybkiej obsługi na świecie pod względem liczby punktów, tak? Mamy 40 000 punktów. Jesteśmy najwięksi w Stanach Zjednoczonych, drudzy co do wielkości w Kanadzie. Jesteśmy również największą organizacją franczyzową w branży restauracji szybkiej obsługi. Wszystkie nasze punkty działają wyłącznie na zasadzie franczyzy. To czyni z nas interesujące wyzwanie. Około 25 lat temu utworzyliśmy Spółdzielnię, która kupuje wszystkie produkty Subway. W USA kupujemy produkty o wartości około trzech miliardów dolarów, a na całym świecie około pięciu lub sześciu miliardów, w imieniu naszych franczyzobiorców. Dzięki temu mogą korzystać z efektu skali. My zapewniamy im standardy jakości i umożliwiamy zarządzanie całym łańcuchem dostaw. A więc to nasza misja nasze cele. Rentowność franczyzobiorców jest naszym największym zadaniem, a reszta to ludzie i kultura, którą wnosimy, aby stać się najlepszą organizacją łańcucha dostaw dla branży restauracji szybkiej obsługi, i tym samym dla naszych partnerów. Poza tym staramy się być najlepszym partnerem dla naszej marki, czyli Subway, i pomagać jej w osiągnięciu celu, którym jest zostanie najbardziej dochodową siecią szybkich restauracji na świecie. Zajmując się łańcuchem dostaw, mamy codziennie do rozwiązania dość skomplikowaną zagadkę. Mamy sto zakładów produkcyjnych, które wytwarzają 250 produktów w całym systemie. Mamy 72 centra dystrybucyjne w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie. Nie mamy ERP. Oznacza to, że polegamy wyłącznie na danych osób trzecich. Jako Spółdzielnia nie produkujemy, nie sprzedajemy niczego. Zamawiamy to u zewnętrznych dostawców. Jesteśmy naprawdę dobrzy w pozyskiwaniu produktów. Jesteśmy naprawdę dobrzy w zakupach. Korzystamy z pomocy osób trzecich, które pomagają nam w codziennym podejmowaniu decyzji na podstawie danych. To właśnie tam korzystamy z dostawców usług zarządzanych. Korzystamy z centrów danych i to trochę komplikuje sprawę, ponieważ mamy 72 centra dystrybucyjne , obsługiwane przez 19 różnych partnerów dystrybucyjnych, 80 firm produkcyjnych i w ten sposób co roku robimy 25 promocji krajowych w USA i kolejne 15 w Kanadzie. Wszystko w tej samej cenie, więc mamy wiele wyzwań. To tylko mały opis. Nasza sieć logistyczna jest również skomplikowana . Przez system przepływa dużo pieniędzy, około 100 milionów dolarów. To, co robimy, to znajdowanie wartości poprzez, oszczędności w sieci transportowej na poziomie około 8% każdego roku, dzięki inicjatywom w zakresie oszczędzania i unikania kosztów wewnętrznie i z naszymi dostawcami usług. Wykorzystujemy również procesy cyfrowego bliźniaka , które pomagają nam znaleźć oszczędności w zakresie zaopatrzenia. I my również, jak już wspomniałem, nie mamy żadnego ERP. Jesteśmy więc zdani wyłącznie na dane osób trzecich. Tak więc nasz dostawca usług zarządzanych TMC faktycznie wykonuje 60 połączeń EDI z naszymi firmami produkcyjnymi i używa również portali, aby wypełnić wszystkie luki w naszej działalności w zakresie przychodzących zamówień zakupu, zapasów dostępnych od ręki i sprzedaży. Jest wiele, około 1500 tras, którymi zarządzamy, przez system przepływa około 150 ciężarówek dziennie. Mamy pełny wgląd w zarządzanie terminowością na poziomie 92% i OTIF na poziomie 94 i pół procent. Tak więc przez cały okres pandemii nie możemy utrzymać naszych wskaźników na mniej więcej tym samym poziomie. Jako 4pl, TMC robi wiele dla nas, ponieważ zarządza. Wykonują wszystkie działania dostawców. Zarządzają oni wszystkimi naszymi połączeniami EDI z dostawcami i sprawdzają, jak sobie radzą z wykonaniem planu. Działają też prawie jak serwis bankowy, ponieważ pobierają pieniądze i płacą w naszym imieniu osobom trzecim. Mamy dość szeroki portfel przewoźników, który pozwala nam na realizację przewozów każdego dnia. Wszystko, od spedycji chłodniczej po LTL, jak również fracht morski, dzięki czemu mamy wieżę kontrolną, aby naprawdę zarządzać wszystkim kompleksowo. Mamy proces, który stworzyliśmy wspólnie z TMC, aby lepiej zarządzać naszymi wyjątkami. Tak więc , gdy zapasy są zagrożone lub gdy mamy dostawców, którzy mają problemy, mamy sposoby, aby stosunkowo szybko zmienić kierunek działania. Wykorzystując raporty przychodzące, a także niektóre matryce ryzyka , które stworzyliśmy. Ostatnią rzeczą jest coś, co jest dość interesujące. Zbudowaliśmy proces cyfrowego bliźniaka za pomocą narzędzia do modelowania sieci , które utrzymujemy i aktualizujemy co miesiąc. I to pozwala nam co miesiąc na najlepsze wykorzystanie naszej obecnej sieci. Możemy też wprowadzić zmiany w naszym zaopatrzeniu i naszych partnerach dystrybucyjnych, aby przepływ produktów był bardziej efektywny. Jest to więc dość kompletne rozwiązanie, które mamy na miejscu. Chciałam opowiedzieć Państwu o tym, jak wykorzystaliśmy nasze istniejące rozwiązanie , aby dostosować się do wielkiego odświeżenia w Subwayu, które miało miejsce w ciągu ostatniego roku. Tak więc, jeśli oglądali Państwo wydarzenia sportowe w ciągu ostatniego półtora roku, mogli Państwo zobaczyć Subway, w szczególności jak Tom Brady i wiele innych postaci sportu było zaangażowanych w tę nową kampanię, która została przeprowadzona, a za którą nie krył się tylko splendor sportowców, ale faktycznie przekształciliśmy całe nasze menu w zeszłym roku. Wprowadziliśmy nowy chleb w całej sieci. Wprowadziliśmy nowe proteiny i zmieniliśmy wiele naszych sosów. Tak więc była to mało zauważalna zmiana z perspektywy handlowej, ale po stronie łańcucha dostaw była to największa transformacja, jaką marka kiedykolwiek przeprowadziła. A musieliśmy to zrobić w bardzo trudnym okresie , jak mogą sobie Państwo wyobrazić, więc ubiegły rok obfitował w wiele wyzwań. Tak więc naszym celem wielkiego odświeżenia było przestawienie całej naszej żywności w oknie około sześciu tygodni. W 21 000 restauracji w Stanach Zjednoczonych, a Państwo wiedzą, że nie powinno być żadnych zakłóceń. Istniejemy w świecie zakłóceń, które są dziś powszechne. Jaki był cel naszych wyzwań, czy mieliśmy wszystkich nowych dostawców? Powstało dużo nowych tras towarowych. Mieliśmy wiele zakłóceń w branży, o czym wszyscy Państwo wiedzą, i mieliśmy wiele wyzwań i zawirowań związanych z kosztami transportu . Więc to nie był dobry punkt wyjścia dla nas, prawda? Nie spodziewaliśmy się, że będziemy mieli także dodatkowe wyzwania związane z naszymi dostawcami. Tak więc jesteśmy naprawdę dobrzy w zarządzaniu transportem towarowym jako systemem lub naprawdę dobrzy w zarządzaniu wydajnością sieci i dostosowywania się do tego . To, w czym nie byliśmy tak dobrzy, to zarządzanie wydajnością dostawców i zarządzanie zakłóceniami u dostawców .Tak więc przez cały okres naszego dużego odświeżenia, czyli w zasadzie w maju i lipcu. Mieliśmy dziesiątki wyzwań dotyczących produktów podstawowych związanych z naszymi innymi jednostkami produkcyjnymi. Wielu z Państwa w obszarze produkcji prawdopodobnie widziało coś podobnego, ale mieliśmy wszystko od steku i szynki w systemie, co było dzielone na porcje, były problemy z pakowaniem chleba w całym systemie. To był bardzo wymagający czas , aby przeprowadzić największą transformację w historii marki. Więc jak się do tego dostosować? Cóż, mieliśmy dobry fundament, od którego mogliśmy zacząć. Mieliśmy dość rozbudowaną sieć, proces optymalizacji sieci, jak wspomniałem cyfrowego bliźniaka. Mamy świetną obecność na miejscu w wieży kontrolnej z naszym dostawcą usług serwisowych TMC. Mieliśmy również jeden system TMS, który pozwalał na przeglądanie wszystkich zamówień. Tak więc mieliśmy naprawdę dobre podstawy i od tego momentu myśleliśmy bardziej, jak się dostosować? Jak stać się sprawnym? To był największy test, jaki prawdopodobnie może być pomiędzy spółdzielnią a dostawcą usług zarządzanych. To był dobry test dla nas, aby dowiedzieć się co zrobić, ale co w końcu zrobiliśmy, to jest wykres o którym powiemy za chwilę. Tak wygląda nasz cały proces planowania. Od pojedynczego dnia do perspektywy rocznej, od podejścia taktycznego, operacyjnego do strategicznego. Tak więc wspólnie z TMC i C.H. Robinson stworzyliśmy proces, w ramach którego zaprojektowaliśmy sieć i proces cyfrowego bliźniaka. Używamy ich również na bardzo taktycznym poziomie do zarządzania naszym codziennym biznesem: wypełnienie ciężarówki, zarządzanie zamówieniami, EDI tego typu rzeczy. IPC skoncentrowało się na planie dostaw. Skupiono się na rocznych planach operacyjnych i kontraktach RFP, w czym byliśmy naprawdę dobrzy. To jest to, w czym jesteśmy dobrzy. Co musieliśmy robić przez cały okres wielkiego odświeżenia ze wszystkimi zakłóceniami. Musieliśmy bardzo szybko połączyć nasze strategiczne zdolności interoperacyjne. Dobrze, że wcześniej ustawiliśmy proces cyfrowego bliźniaka, aby był dostosowywany co miesiąc. Nie, nie z założenia. Było to prawdopodobnie więcej szczęścia niż tworzenia, tak mi się wydaję. Zrobiliśmy więc tak: przyjrzeliśmy się wszystkim naszym parom w sieci . Przyjrzeliśmy się wszystkim naszym dostawom i zastanowiliśmy się, jak najlepiej dostosować się do obecnej sytuacji w zakresie dostaw? Mieliśmy producentów, którzy produkowali z połowicznym wykorzystaniem mocy produkcyjnych w przypadku podstawowych artykułów , gdzie musieliśmy działać i dodać dwa lub trzy kolejne zakłady produkcyjne w ciągu kilku dni. Musieliśmy więc dostosować plan dostaw w taki sposób, aby móc go realizować. Wykorzystaliśmy więc cyfrowego bliźniaka. Zbudowaliśmy również pewne uzupełniające procesy zarządzania wyjątkami za pomocą między innymi usług smartsheet i i e-mailowych, a także nawet wdrożyliśmy codzienną stałą rozmowę, żeby łączyć nasze organizacje planowania przewozów i zarządzania dostawami w jedną całość. Ale zrobiliśmy to, przestawiając tę centralę dowodzenia na zrównoważone procesy , które mogłyby trwać przez cały projekt. I dowiedzieliśmy się, że wiele z tych działań jest w rzeczywistości dobrą praktyką biznesową. Nadal wykorzystujemy tego cyfrowego bliźniaka w procesie, który bezpośrednio dostosowuje się do naszych dzisiejszych operacji 4pl. Wszystko jest o wiele bardziej stabilne. Nie jesteśmy jeszcze wolni od problemów z dostawami, ale mamy już proces, który pozwala nam dostosować się do kolejnych poważnych zakłóceń w dostawach i możemy dodawać dostawców w miarę potrzeb. W razie potrzeby możemy się dostosowywać. Więc to jest bardzo ważne. Myślę, że dzięki temu poradziliśmy sobie z najgorszą pandemią. Z największą transformacją dań, to znaczy, menu prawdopodobnie w historii restauracji zdecydowanie w naszym przypadku, ale prawdopodobnie nie ma innej restauracji szybkiej obsługi, która zrobiła coś takiego jak my więc jest to dobra historia. A więc teraz przechodzimy do wielkiego odświeżenia 2.0. I jak już mówiłem, mamy całkiem niezłą instrukcję, żeby sobie z tym poradzić. Dziś jesteśmy w procesie. Wielkie odświeżenie 2.0 polega bardziej na budowaniu niestandardowych kanapek i potraw inspirowanych przez szefa kuchni niż na przekształceniu aktualnego menu. Tak więc jest to o wiele przyjemniejsze, niż wymyślanie, jak , zamienić stare rzeczy na nowe w bardzo przemyślany sposób. Ale rzecz w tym, że mamy ścieżkę, na której jest jeszcze pięć trzy odświeżenia, nad którymi pracujemy, które będą dalej przekształcać menu. Tak więc fakt, że zbudowaliśmy proces, który może być dostosowany do wszystkiego, co podrzuca nam marka, naprawdę pomoże nam doprowadzić markę do poziomu , na którym chce się znaleźć. Chcą być sklepem z kanapkami pierwszego wyboru . Nie tylko wybieranym ze względu na wygodę. Tak więc jedną z wielkich rzeczy, o których wspomniałem na temat Subwaya, jest największa liczba punktów spośród wszystkich sieci. Są w każdym małym miasteczku w USA lub w każdym małym miasteczku w Kanadzie, co jest wspaniałe, ale w ostatnich latach jest to swego rodzaju marka wybierana ze względu na wygodę. Pracują nad tym, aby stała się ona bardziej pożądaną marką. Mówiąc więc o mapie naszych celów i o tym, dokąd zmierzamy. Jesteśmy w dobrym miejscu, aby móc się dostosować do wszystkiego, do czego będziemy musieli. Aby połączyć to wszystko w całość, mamy mapę celów z perspektywy 4pl, chcemy budować na nowych procesach , które już ustanowiliśmy podczas wielkiego odświeżenia. Patrzymy na to, jak zarządzamy ładunkami, trochę inaczej. Częściej organizujemy wydarzenia związane z zamówieniami. Oszczędność kosztów jest o wiele bardziej dynamiczna niż kiedykolwiek wcześniej. Chodzi bardziej o to, w jaki sposób dostarczamy produkt do sieci. Jak dopasowujemy naszą działalność do naszych dostawców i naszych dystrybutorów, jaki jest koszt na milę. W transporcie zawsze chodzi o dolary, ale myślę, że na razie chodzi raczej o to, jak przepływa produkt i jak możemy mieć zrównoważony system od początku do końca. To jest ważna rzecz, poziom usług jest najważniejszy dla nas teraz. Są to rzeczy, na które zwracamy uwagę nie tylko po stronie przewoźnika i dystrybutora, ale również po stronie naszych dostawców, jesteśmy o wiele bardziej wtajemniczeni w ich wyniki w zakresie planów produkcyjnych osiągnięcia produkcyjne tego typu rzeczy. Więc nauczyliśmy się, że możemy zbudować bardzo dobry proces z 4pl. Jest to w dużym stopniu zależne od widoczności technologii wokół niego. TMC posiada bazę Navisphere dla TMS, która jest wspaniałą platformą. Sprawdzamy, jak możemy ją rozszerzyć. W jaki sposób możemy włączyć w nią zarządzanie zapasami i wyjątkami w zapasach. Chodzi więc o to, aby wykorzystać to, co mamy , a co jest naprawdę solidne, i poszerzyć ją. Zapasy w większości są w stanie spoczynku, zapasy w ruchu to rzeczy, które są teraz częścią naszej codzienności, od zadań strategicznych do operacyjnych. Analiza danych to kolejna duża rzecz, której szukamy , aby wykorzystać nasze 4pl w najbliższych miesiącach i latach. Jest to więc tylko swego rodzaju studium przypadku. Mam nadzieję, że to jest podobne do niektórych Państwa doświadczeń. Myślę, że , pracując z 4pl miałem duże doświadczenie w pracy z 4PL przed współpracą z Subway IPC, ale sposób, w jaki je stosujemy i wykorzystujemy, jest o wiele bardziej rozległy, a wprowadzenie inżynierii, która jest bardzo strategiczną, bardzo kluczową częścią biznesu organizacji i dostosowanie jej do komponentów operacyjnych jest moim zdaniem naprawdę wyjątkowe i znaleźliśmy wiele wartości w połączeniu tych dwóch elementów, aż znaleźliśmy się w punkcie, w którym myślę, że szukamy sposobu na rozszerzenie tej relacji.

Rozwiązania 4PL dla kompleksowych zmian: Pozytywne wyniki dla IPC Subway

Kiedy Subway był gotowy do wprowadzenia największej w swojej historii zmiany w menu w warunkach globalnej pandemii i niestabilnego rynku transportowego, IPC zwróciło się do C.H. Robinson i TMC w celu zwiększenia sprawności i widoczności w całej sieci logistycznej. Zobacz, jak potężne połączenie technologii łańcucha dostaw i talentu TMC pomogło Subwayowi zrealizować hasło "Eat Fresh Refresh":

  • Inżynieria łańcucha dostaw i optymalizacja sieci
  • Zarządzanie przewoźnikami i wyjątkami
  • Jedna platforma TMS
  • Cyfrowy bliźniak

Dowiedz się, jak rozwiązanie 4PL może pomóc Twojej firmie w przeprowadzeniu skomplikowanych zmian i osiągnięciu pozytywnych rezultatów.


Połącz się z ekspertem TMC