Merci de m'avoir permis de vous parler. C'est un plaisir de voir tout le monde et de pouvoir discuter de notre histoire. Subway est donc la plus grande chaîne de restaurants à service rapide au monde en termes de nombre de restaurants, n'est-ce pas? Nous avons 40 000 restaurants. C'est la plus grande chaîne aux États-Unis, et la deuxième au Canada. Nous sommes également la plus grande organisation de franchises dans le secteur de la restauration à service rapide. Tous nos restaurants appartiennent exclusivement à des franchisés . Cela fait donc de nous un défi intéressant. Il y a environ 25 ans, nous avons créé une coopérative qui achète tous les produits Subway. Nous achetons pour environ trois milliards de dollars de produits aux États-Unis et environ cinq ou six milliards au niveau mondial, au nom de nos franchisés. Nous les achetons en gros. Nous établissons des normes de qualité et nous pouvons faire toute la gestion de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout. Ce sont donc notre déclaration de mission , nos objectifs, n'est-ce pas? La rentabilité des franchisés est le point le plus important de tout ce que nous faisons. Le reste concerne les personnes et la culture que nous apportons pour obtenir les meilleurs, tant dans l'organisation de chaîne d'approvisionnement du secteur de la restauration rapide que pour nos partenaires. L'autre chose est que nous nous efforçons d'être le meilleur partenaire pour notre marque, qui est Subway, et de l'aider à atteindre son objectif, qui est de devenir la chaîne de restauration rapide la plus rentable du monde. Pour nous, du côté de la chaîne d'approvisionnement, c'est un casse-tête assez compliqué à résoudre chaque jour. Nous avons une centaine de sites de fabrication qui produisent 250 produits à travers le système. Nous avons 72 centres de distribution aux États-Unis et au Canada. Nous n'avons pas d'ERP. Cela signifie que nous sommes uniquement tributaires des données de tiers. En tant que coopérative, nous ne fabriquons pas et nous ne vendons pas quoi que ce soit. Nous confions le tout à des fournisseurs tiers. Nous sommes très doués pour la sous-traitance. Nous sommes très doués pour les achats. Nous nous appuyons sur nos tiers pour nous aider avec des données nous permettant de prendre des décisions au quotidien. C'est là que nous faisons appel à des fournisseurs de services gérés. Nous utilisons des centres de données, ce qui rend les choses un peu plus compliquées, car nous avons 72 centres de distribution , chez 19 partenaires de distribution différents, 80 entreprises de fabrication et c'est ainsi que nous faisons chaque année 25 campagnes nationales aux États-Unis et 15 autres au Canada. Tout cela au même prix. Nous avons donc beaucoup de défis à relever. Juste pour vous donner un petit aperçu. Notre réseau logistique est aussi compliqué. Il y a beaucoup d'argent qui circule dans le système, soit environ 100 millions de dollars. Ce que nous faisons, c'est que nous trouvons des économies d'environ 8 % chaque année dans le réseau de fret. Nous y allons avec des initiatives d'évitement en interne et avec nos fournisseurs de services. Nous utilisons également des processus de jumelage numérique pour nous aider à trouver des économies à la source. Et, je l'ai déjà dit, nous n'avons pas d'ERP. Nous sommes donc uniquement tributaires des données de tiers. . Notre fournisseur de services gérés TMC fait en fait 60 connexions EDI avec nos entreprises de fabrication. Ils utilisent également des portails pour combler toutes les lacunes de notre entreprise pour les bons de commande entrants, l'inventaire en stock et les ventes. Il y a environ 1 500 couloirs que nous gérons et environ 150 camions par jour circulent dans le système. Nous avons une visibilité complète pour gérer le rendement en matière de ponctualité, qui est d'environ 92 %, et à temps d'environ 94,5 %. Ainsi, tout au long de la pandémie, nous n'avons pas pu maintenir nos paramètres au même niveau. En tant que 4PL, TMC fait donc beaucoup pour nous en matière de gestion. Ils font toutes les mesures de rendement du fournisseur. Ils gèrent toutes nos connexions EDI avec les fournisseurs , et ils examinent comment ils se comportent par rapport au plan . Ils sont aussi presque comme un service bancaire avec leur collecte d'argent et le paiement de nos tiers en notre nom. Nous disposons d'un portefeuille assez large de transporteurs qui nous permettent d'exécuter chaque jour. Nous faisons tout, du réfrigéré au chargement partiel en passant par le le fret maritime, ce qui nous permet une tour de contrôle pour vraiment gérer cela de bout en bout. Nous avons un processus mis en place en collaboration avec TMC pour nous aider à gérer nos exceptions. Ainsi, lorsque les stocks sont à risque ou si nous avons des fournisseurs qui ont des difficultés, nous avons des moyens de faire pivoter le tout relativement rapidement. En utilisant les rapports entrants et aussi certaines matrices de risques que nous avons mises en place. La dernière chose est quelque chose d'assez intéressant. Nous avons construit un processus de jumelage numérique avec l'outil de modélisation de réseau que nous maintenons et mettons à jour mensuellement. Cela nous permet d'examiner la meilleure utilisation de notre réseau actuel chaque mois. Et nous pouvons apporter des changements à notre approvisionnement et à nos partenaires de distribution pour acheminer les produits plus efficacement. C'est donc une solution assez complète que nous avons en place. Ce dont je voulais vous parler, c'est de la façon dont on a utilisé notre solution existante pour nous adapter au grand rafraîchissement de Subway qui a eu lieu l'année dernière. Si vous regardez des événements sportifs au cours des 18 derniers mois, vous avez peut-être vu Subway avec Tom Brady beaucoup d'autres figures sportives impliquées dans cette nouvelle campagne. Ce qui était derrière cela n'était pas seulement le glamour derrière les athlètes, mais nous avons en fait transformé tout notre menu l'année dernière . Nous avions du nouveau pain à travers tout le système. Nous avions de toutes nouvelles protéines et beaucoup de nos sauces ont été modifiées. C'était une sorte de chose discrète du côté commercial, mais du côté de la chaîne d'approvisionnement, c'était la plus grande transformation que la marque ait jamais faite . Et nous avons dû le faire dans une période très difficile, comme vous pouvez l'imaginer; l'année dernière a donc été marquée par de nombreux défis . Ainsi, notre objectif avec le grand rafraîchissement était de faire la transition de tous nos aliments dans une fenêtre d'environ six semaines. À travers 21 000 restaurants aux États-Unis, il ne devrait jamais y avoir de perturbation. Mais nous sommes dans un monde de perturbations aujourd'hui. L'objectif de nos défis était donc d'avoir de nouveaux fournisseurs. Beaucoup de nouveaux couloirs de fret ont été mis en place. Nous avons eu beaucoup de perturbations dans l'industrie, comme vous le savez tous, et nous avons eu beaucoup de défis à relever avec les coûts de transport. Ce n'était donc pas un bon point de départ pour nous, vous comprenez? Ce que nous n'avions pas prévu, c'est que nous aurions également quelques défis supplémentaires à relever avec nos fournisseurs. Nous sommes donc très bons dans la gestion du fret en tant que système ou très bons dans la gestion de l'efficacité du réseau et dans le changement . Ce que nous ne savions pas si bien faire, c'était de gérer le rendement des fournisseurs et de gérer les perturbations des fournisseurs . Donc, tout au long de notre grand rafraîchissement, qui s'est essentiellement fait en mai et juillet,nous avions des dizaines de défis à relever en matière de produits de base avec nos autres entités de fabrication. Beaucoup d'entre vous, dans le domaine de la fabrication , ont probablement vu quelque chose de similaire, mais nous du steak et du jambon dans le système qui sortait en portions, des problèmes d'emballage de pain.C'était une période très difficile pour effectuer la plus grande transformation de l'histoire de la marque. Alors comment s'adapter à cela? Nous avions une bonne base pour commencer. Nous avions un réseau assez élaboré, un processus d'optimisation du réseau J'ai mentionné le jumelage numérique . Nous avons une grande présence sur site dans une tour de contrôle avec notre fournisseur de services de maintenance, TMC. Nous disposions également d'un seul TMS pour voir toutes les commandes du système. Ce que cela a fait, c'est que nous avions une très bonne base et à partir de là, il fallait découvrir comment s'adapter. Comment devient-on agile? C'était le plus grand test que l'on puisse faire entre une coopérative et un fournisseur de services gérés. C'était un bon test pour nous permettre de savoir quoi faire, mais ce que nous avons fini par faire, c'est un graphique dont nous parlerons dans une minute. C'est ainsi que nous regardons l'ensemble de notre processus de planification. D'une journée quotidienne à un an , c'est une sorte de processus de l'opérationnel à la stratégie. Nous avons donc mis en place un processus avec TMC et C.H. Robinson pour faire un processus de jumelage numérique. Nous l'utilisons également à un niveau très tactique pour gérer nos activités quotidiennes : exécution des chargements par camion, gestion des commandes, EDI , ce genre de choses. Et ce qu'IPC a fait, c'est qu'ils se sont concentrés sur le plan d'approvisionnement. Ils se sont concentrés sur les plans d'exploitation annuels et les appels d'offres, des choses pour lesquelles on était vraiment bons. C'est ce que nous savons faire. C'est ce que nous avons dû faire tout au long du grand rafraîchissement, avec toutes les perturbations. Nous avons dû fusionner nos capacités stratégiques interopérationnelles très rapidement. Et ce qui est bien, c'est que nous avons mis en place ce processus de jumelage numérique à adapter chaque mois au préalable. Pas par design. C'était probablement mieux que la fabrication, je suppose. Ce que nous avons fait, c'est que nous avons examiné toutes nos paires de réseaux . Nous avons examiné toutes nos sources d'approvisionnement. Nous avons cherché à savoir quelle était la meilleure façon de s'adapter à la situation actuelle de l'approvisionnement. Nous avions des fabricants qui produisaient à la moitié de leur capacité pour des articles de base pour lesquels nous devions nous retourner et ajouter deux ou trois sites de fabrication supplémentaires sur un nombre de jours limité. Nous avons donc dû adapter le plan d'approvisionnement de manière à pouvoir agir. Nous avons donc exploité le jumelage numérique. Nous avons également construit quelques processus complémentaires de gestion des exceptions avec des choses comme des feuilles de suivi et et des processus de courriel, et nous avions même un appel quotidien permanent qui permettrait d'aligner nos organisations de planification du fret et la gestion de l'approvisionnement tout en un. Mais ce que nous avons fait , c'est que nous avons en quelque sorte réorienté ce nerf de guerre vers des processus durables qui pourraient durer tout au long du projet . Et ce que nous avons appris, c'est qu'une grande partie de ce que nous avons fait constitue une bonne pratique commerciale. Nous utilisons toujours ce jumelage numérique dans un processus qui s'aligne directement sur nos opérations 4PL d'aujourd'hui. Les choses sont beaucoup plus stables. Nous ne sommes pas encore sortis d'affaire avec les problèmes d'approvisionnement, mais nous avons maintenant un processus qui nous permet de nous adapter à une autre grave perturbation de l'approvisionnement. Nous pourrions ajouter des fournisseurs si nécessaire. Nous pouvions pivoter selon les besoins. Donc, c'est ça la grande affaire. Je pense que c'est ainsi que nous avons géré le pire de la pandémie. Cette grande transformation de menu passera probablement à l'histoire seulement pour nous, mais il n'y a probablement pas d'autre chaîne de restaurants à service rapide qui a fait comme nous.Nous passons donc maintenant au Big Refresh 2.0. Et comme je l'ai dit, nous avons un assez bon plan de match pour gérer cela. Nous sommes dans un processus aujourd'hui. Le Big Refresh 2.0 consiste à créer des sandwichs personnalisés et des plats inspirés par des chefs plutôt qu'à transformer le menu actuel . C'est donc beaucoup plus amusant à gérer que d'avoir à trouver comment changer les anciens trucs en apportant les nouveaux d'une manière très calculée. Mais il y a en fait trois autres rafraîchissements vers lesquels nous travaillons et qui continueront à transformer notre nourriture. Le fait que nous ayons construit un processus qui peut s'adapter à tout ce que la marque nous lance comme défi va vraiment nous aider à apporter la marque au niveau qu'elle souhaite atteindre. Ils veulent être un restaurant de destination pour les sous-marins . Pas juste une commodité, vous savez? Ainsi, l'une des des grandes choses que j'ai mentionnées à propos de Subway est le plus grand nombre de magasins de toutes les chaînes existantes. Ils sont présents dans toutes les petites villes des États-Unis et dans toutes les petites villes du Canada, ce qui est merveilleux, mais ce fut une sorte de marque de commodité ces dernières années. Ils travaillent pour en faire une marque plus attrayante ou une destination. Parlons donc de une feuille de route et d'où nous allons. Nous sommes en bonne position pour pouvoir nous adapter à tout ce dont nous avons besoin. D'un point de vue 4PL, nous cherchons à construire sur les nouveaux processus que nous avons déjà établis tout au long du Big Refresh. Nous examinons la façon dont nous gérons le fret d'une manière un peu différente. Nous organisons des événements d'approvisionnement plus fréquents. La réduction des coûts est beaucoup plus dynamique qu'avant . Il s'agit de comment nous acheminons les produits vers le réseau. Comment nous alignons notre activité sur celle de nos fournisseurs et de nos distributeurs, puis sur le coût par kilomètre. Le fret est toujours une question d'argent, mais je pense que pour l'instant, il s'agit plutôt de savoir comment nous écoulons le produit et comment nous pouvons avoir un système durable de bout en bout. Les niveaux de service sont la chose la plus importante pour nous maintenant, n'est-ce pas? Ce sont des choses que nous examinons non seulement du côté des transporteurs et des distributeurs, mais aussi du côté de nos fournisseurs. Nous sommes beaucoup plus attentifs à leur rendement en matière de plans de production , d'atteinte de la production et ce genre de choses . Ce que nous avons appris, c'est que nous pouvons construire un très bon processus avec le 4PL. Cela dépend fortement de la visibilité de la technologie qui l'entoure. TMC a une base de Navisphere pour TMS qui est une merveilleuse plateforme. Nous sommes en train de regarder comment nous pouvons étendre cela. Comment nous pouvons apporter la gestion des stocks et les exceptions d'inventaire à cela aussi. Il s'agit donc de prendre ce que nous avons et qui est vraiment solide, et de l'élargir. Vous savez, dans la plupart des cas, l'inventaire au repos , l'inventaire en mouvement, ce sont des choses qui font maintenant partie de notre quotidien, de la stratégie aux tâches opérationnelles. La science des données est une autre grande chose dont nous voulons tirer parti chez notre 4PL dans les mois et années à venir . C'est donc une sorte d'étude de cas. C'est quelque chose qui est similaire à certaines de vos expériences. J'avais beaucoup d'expérience avec les 4PL avant de venir travailler avec Subway IPC, mais la façon dont nous les utilisons et dont nous en tirons parti est beaucoup plus vaste que de faire intervenir l'ingénierie, qui est une partie très stratégique de l'activité d'une organisation , et de l'aligner sur les composants opérationnels . Je pense que c'est vraiment unique et nous avons trouvé beaucoup de valeur en mariant les deux, au point où je pense que nous cherchons à comprendre comment étendre cette relation .
Lorsque Subway fut prêt à mettre en œuvre le plus grand changement de menu de son histoire dans un contexte de pandémie mondiale et de volatilité du marché du transport, IPC s'est tourné vers C.H. Robinson et TMC pour accroître l'agilité et la visibilité de son réseau logistique. Voyez comment la puissante combinaison de technologie et de talent de la chaîne d'approvisionnement de TMC a aidé à rendre possible le « Eat Fresh Refresh » de Subway :
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