運用 4PL 解決方案支援企業成長與轉變:IPC Subway 令人省思的洞察資訊

感謝主辦單位邀請我來進行演講。非常高興 見到大家,也很開心能稍微和各位分享一下 我們的經驗。 以門市數量來說,Subway 是全世界規模最大的 QSR 餐廳。 我們大約有 40,000 間門市。在美國,我們的規模是最大的, 在加拿大則是第二大。我們 在 QSR 餐廳產業當中, 也是規模最大的 加盟組織。我們所有的門市都是完全由 加盟主獨資設立。 這對我們而言非常有挑戰性,也很有意思。我們 大約在 25 年前成立了一個合作社, 所有 Subway 產品全數由這個合作社負責採購。我們在美國採購產品的 總值大約是三十億美元, 而我們代表加盟主在全球 採購的產品總值大約有五、六十億美元。我們採取大量採購的方式。我們 只採購符合品質標準的產品,而且我們允許進行 所有的端對端供應鏈管理。以上 就是我們的宗旨, 也是我們的目標。加盟主獲利 是我們的首要之務,至於其他,我們在乎的則是人, 以及我們讓合作夥伴感受到的企業文化, 那就是要成為最頂尖的 速食餐廳產業 供應鏈組織。 另外,我們致力於成為 Subway 這個自家品牌最好的 合作夥伴,協助公司達成目標, 也就是要成為 全世界獲利能力 最強的 連鎖速食餐廳。 以我們的供應鏈來說, 我們每天都得應付相當複雜的挑戰。 我們有一百個製造據點,負責為這整個體制生產 250 種產品。我們在 美國和加拿大設有 72 個分銷中心。 我們沒有 ERP。 所以,我們靠的完全是第三方資料。 由於我們是合作社,所以我們完全不負責 生產及銷售。我們將這些業務外包給第三方供應商。 我們非常擅長尋找貨源。我們非常擅長採購。 我們靠第三方協助我們 運用資料做決策,每天都是如此。我們找來的 代管服務供應商就是用在這裡。我們採用 資料中樞架構, 這有點複雜,因為我們有 72 個 分銷中心,分別設在 19 個不同的分銷合作夥伴所在據點、80 間 製造公司,而且 我們每年在美國進行 25 次全國宣傳活動, 另在加拿大進行 15 次全國宣傳活動。 宣傳活動的價格都一樣,所以,對我們而言 真的是相當大的挑戰。 接下來簡單介紹一下。 我們的物流網也相當 複雜。這整個體制的流動資金相當龐大, 大約是 1 億美元。我們的做法是 每年節省大約 8% 的 貨物運輸網成本, 也在內部和配合我們的 服務供應商一起實施節省成本 和避免成本的計畫。我們還運用數位分身 流程找出能節省資源開發成本的機會。 另外就是剛剛提到過的,我們 並沒有運用任何 ERP。我們就是完全仰賴 第三方資料。我們的代管服務供應商是 TMC, 他們實際上會和我們的製造公司 進行 60 次 EDI 連線,而且 他們也運用供應入口網站 補足本公司進料採購訂單現有庫存與銷售數字 之間的落差。 我們整個體制需要管理的貨物 運輸量相當龐大,每天大約是 1500 條路線,150 輛卡車。我們能全面掌握清楚的資料, 管理準時表現大約可以達到 92%, OTIF 則可達到大約 94.5%。 整個疫情期間,我們的這幾項指標 並沒有很大的變動。 那麼, 以 4PL 來說,TMC 的管理 幫了我們很多忙。他們管理 所有供應商的績效。他們管理我們的所有 供應商 EDI 連線,也會按照計畫 確認供應商的表現。 他們會代表我們向第三方收款 以及付款給第三方,所有管理業務就像銀行服務一樣。 與我們合作的貨運公司相當多, 所以我們每天都能進行得很順利。 從冷藏到零擔運輸以及 海運,他們就像 一座控制塔台一樣,協助我們真正實現 貨真價實的端對端管理。 我們和 TMC 合作擬定了一套流程, 我們就是用這套流程進行異常管理。 每當庫存拉警報的時候, 或者我們有供應商發生問題的時候,我們都能依照這套流程 設法快速處理。 我們會用進項報表,也會運用一些 我們自己訂的風險對照表。 最後一點挺有意思的。我們運用我們的網路建模 工具建構了一套數位分身流程, 這是我們維護的工具,也會每月更新。 這個流程讓我們能夠知道 現階段運輸網每個月的最佳使用情形。 我們還可以和替我們尋找貨源的合作夥伴 以及我們的分銷合作夥伴一起進行變更,讓產品流動發揮更高的效率。 我們可以說,這是一套相當完整的 解決方案。 我想告訴各位的是, 我們如何運用現有的解決方案配合 Subway 在過去一整個年度推行的大規模翻新計畫。如果各位 過去這一年半當中有看任何一場體育賽事,可能都聽說過 Subway 的消息, 尤其是像 Tom Brady 和許多 其他一起參與這項新宣傳活動的 體育界知名人物, 這些宣傳活動的重點 並不只是要表現運動員的魅力, 而是要讓大家知道我們的菜單已經在去年 大規模全面換新了。我們的所有門市 都推出了新的麵包。我們的蛋白質類食品全數換新, 許多醬料也都不一樣了。 其實我們並沒有大打廣告, 但對我們的供應鏈而言, 這是這個品牌有史以來 規模最大的轉型。 我們還選在一個非常艱困的時期推動這項轉型, 去年是多麼難熬的一年, 各位可以想像得到。我們這次 大規模翻新,目標是要在 大約六星期內將食品品項全數換新。 各位知道,全美共有 21,000 間餐廳, 整個過程門市都正常營業, 沒有中斷。畢竟在現在這個世界, 業務中斷並不罕見。我們的目標是這樣, 那麼,我們所面臨的挑戰就在於, 我們的供應商全都換成新的,還規劃了 新的貨運路線。各位也知道, 許多產業發生業務中斷的問題, 我們在運輸成本方面 吃了不少苦頭。 我們的開頭不太順利, 對吧? 我們沒有預料到的是,我們的 供應商也出了點棘手的問題。 我們真的很擅長管理整個貨運系統, 或者該說是很擅長 管理網路效率並 順應調整。但是我們不擅長管理 供應商績效及管理 供應商中斷問題。 我們的整個翻新計畫大致是以 5 月和 7 月為主。 我們的其他製造廠 也在生產核心產品時遇到許多挑戰。各位如果從事 製造業,或許也曾經有過 類似的經驗, 不過,我們整個體制 需要的產品 從牛排到火腿都有 ,就連麵包包裝 也有不少問題。要在那段時期推動品牌史上 最大規模的轉型作業,實在是充滿挑戰。我們 是如何調整應對的呢? 我們從一開始 就有很好的基礎。我們的合作網鉅細靡遺, 我剛才提到過數位分身, 這就是網路最佳化 流程。TMC 是我們的維護服務供應商, 所以我們在控制塔中的 現場存在感很強。 我們也用一套 TMS 掌握 系統中的每一筆訂單。 我們有很好的基礎 ,所以我們只需要考慮該如何 調整改變。如何提高敏捷度?這或許是 合作社和 代管服務供應商之間 最大的考驗。我們必須 釐清自己該怎麼做, 對我們而言,這是很好的考驗, 但我們最後的表現如何, 就要請大家看我們等一下會談到的圖表。我們的整個 規劃過程是這樣。 從每日流程到 年度比較流程, 從戰略運作到策略。 我們和 TMC 及 C.H. Robinson 一起訂了一套合作網設計流程, 就是一套數位分身流程。 我們也從非常具有戰略意義的角度, 請他們管理我們的日常業務: 整車貨運、履約、訂單管理、EDI, 諸如此類。 IPC 的工作則是專心 處理供應鏈。IPC 專心管理年度營運 計畫和 RFP 合約, 這些都是我們的強項。我們很擅長這些事。 在整個大規模翻新、波折不斷的過程中, 我們必須做的 就是合併 我們的交互運作策略能力, 而且速度要快。 好處在於我們建構了 這套數位分身流程, 可以每個月事先做好調整。 原本不是這樣的。我想 可能運氣 的成分居多。 我們做的就是細查我們在 合作網中所有成對的要素。我們細查我們的供應來源, 也細查怎麼做才是順應 現階段供應情況而改變的最佳方式。我們的對策是請製造商將產量減半, 只生產我們需要的核心品項, 另外也在幾天之內 增加了兩到三家 製造廠。我們必須按照 可行的方式調整供應計畫。 所以我們 採用了數位分身。我們也建構了輔助用的異常管理流程, 我們用到了 smartsheet 和 電子郵件等流程, 甚至每天安排固定開會時間, 全面統整我們的貨運和 供應鏈管理作業。不過, 後來我們的 討論重心慢慢轉向 能夠讓整個專案持續下去的永續 發展流程,後來我們學習到, 其中許多過程 其實是非常好的商業實務。 我們目前仍然將這個數位分身運用於 一套直接與本公司現階段 4PL 作業流程息息相關的流程。 現在一切都穩定多了。 我們還沒有將所有供應問題處理完畢, 但我們現在有了一套流程,可以運用這套流程因應其他嚴重的供應鏈中斷問題, 只要有需要,我們就可以加入更多供應商。 我們可以視需要改變。 這是最重要的一點。我想, 我們之所以能夠妥善管理 並順利渡過疫情最糟糕的時期,這是非常重要的一環。 這次的菜單轉型, 至少對我們而言,或許可以說是 有史以來最大的創舉, 可能不會有其他 QSR 和我們做一樣的事, 所以這是個很好的經驗。 現在我們正在籌備 2.0 版的大規模翻新。我剛才說過,這次我們已經有了 非常好的教戰手冊,可以好好管理翻新過程。我們現在 是進行式。 2.0 版大規模翻新主要的重點是 製作客製三明治和主廚推薦 餐點,然後是 改變實際菜單。相較於必須設法 汰舊換新, 還得精打細算, 這次的計畫好玩多了。 不過, 重點在於我們其實還有三到五次的 翻新計畫, 我們會不斷在餐點方面求新求變。既然 我們已經擬定了整套流程, 不論公司丟給我們什麼樣的目標,我們都能因應調整, 所以,這套流程確實能夠幫助我們讓品牌 達成預定的目標。Subway 的品牌目標就是要成為 人人心目中最棒的潛艇三明治名店。不會只是 貪圖方便快速而來。我剛才提到過, Subway 最棒的一點在於 門市數目 遠遠超越其他任何連鎖品牌。 美國或加拿大境內的每一個小鎮都有 Subway, 這樣非常好,但 過去幾年,Subway 的品牌定位似乎只停留在方便快速。Subway 努力成為 人人夢寐以求的 頂尖美食品牌。接下來談談 我們的未來規劃和發展方向。 我們現在已經站穩腳步,可以因應我們所需要的一切。 從 4PL 的角度 來看我們的未來規劃, 我們期望能以我們在這次 大規模翻新所奠定全新的流程為基礎。 我們想 設法微調我們的 貨運管理方式。我們會提高採購頻率。 節省成本的方法比過去 豐富多了。重點在於 我們如何 將產品流通到合作網中。 我們如何配合供應商和分銷商 調整業務,接下來要考量的則是每英里的 成本。 貨運向來花錢, 但我認為現在我們該將重點放在產品流通方式, 以及如何規劃出能夠永續發展的端對端系統。 這件事很重要。 對我們而言,服務層級 現在是最重要的。這些不但是我們對 貨運公司和分銷商的要求, 也是我們對 供應商的要求, 若能做到這幾點,我們就能更精準地掌握 他們在生產計畫、產量達成率等各個方面的表現。 我們的經驗是我們 可以運用 4PL 建立起一套非常好的 流程。相關技術的 資訊透明度會產生相當大的影響。 TMC 的 Navisphere TMS 是一個非常好的平台。我們正在規劃 擴大這個平台的運用範圍,例如 結合庫存管理 以及庫存異常 等各項功能。如此一來我們就能夠充分以既有平台為基礎, 再進一步擴大運用。 大多數的庫存是靜態的, 運輸中的庫存現在已經成了我們的日常作業, 從策略任務到 營運任務無所不在。 資料科學是我們期望 未來能夠運用 4PL 解決的另一項大工程。 這就是我們的案例研究。希望 其中有和各位的經驗 相似之處。 我認為, 在和 Subwayg IPC 合作之前, 我有過許多採用 4PL 的經驗,但我們採用 及進一步運用這類解決方案的方式 已經更加廣泛有深度了, 我們結合了工程設計, 這在組織業務當中是相當符合策略的一環, 就配合經營要素而言也是如此, 我認為這次的經驗非常特別, 我們也在結合這兩方面的過程中發現了 非常多的價值,因此我認為,我們接下來的 目標就是設法延伸這樣的關係。

能因應複雜變化的 4PL 解決方案:IPC Subway 的正面成果

在全球疫情肆虐且運輸市場劇烈起伏的期間,Subway 準備好要開始推行該公司有史以來規模最大的更換菜單之舉,當時,IPC 找上 C.H. Robinson 和 TMC,希望能提高該公司整個物流網的敏捷度和資訊透明度。看 TMC 如何整合強大的供應鏈技術和人才,協助 Subway 順利實現「Eat Fresh Refresh」理念:

  • 供應鏈工程設計與網路最佳化
  • 貨運公司與異常管理
  • 單一 TMS 平台
  • 數位分身

掌握深入洞見,瞭解 4PL 解決方案如何協助貴公司渡過複雜的轉變,順利取得令人肯定的成果。


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