Gracias por dejarme hablar con ustedes. Es muy bueno poder verlos a todos y compartir un poco acerca de nuestra historia. ¿Sabian Subway es el restaurante de servicio rápido (quick service restaurant, QSR) más grande en el mundo por cantidad de sucursales? Contamos con 40,000 sucursales. Es el más grande en los Estados Unidos, el segundo más grande de Canadá. También somos la organización franquiciante más grande de la industria de restaurantes de servicio rápido. Todas nuestras tiendas son exclusivamente propiedad de la franquicia. Así que eso nos enfrenta a un desafío interesante. Establecimos una cooperativa hace unos 25 años que compra todo el producto de Subway. Por lo que compramos aproximadamente productos por un valor de 3,000 millones de dólares en los Estados Unidos y alrededor de 5,000 o 6,000 millones en todo el mundo en nombre de nuestros franquiciados. Los ayudamos a crecer. Aplicamos estándares de calidad y llevamos a cabo la gestión integral de la cadena de suministro. Esta es nuestra misión, nuestros objetivos, ¿verdad? Así que la rentabilidad del franquiciado es lo más importante que hacemos y luego, nos ocupamos de las personas y la cultura que traemos para convertirnos en la mejor organización de cadena de suministro en la industria de restaurantes de comida rápida. Por otra parte también nos esforzamos por ser el mejor socio colaborativo para nuestra marca, que es Subway y los ayudamos a lograr sus objetivos, que es convertirse en la cadena de restaurantes más rentable de servicio rápido del mundo. Entonces, en lo que respecta a la cadena de suministro, tenemos un rompecabezas bastante complicado que resolver todos los días. Tenemos 100 sitios de fabricación que producen 250 productos en todo el sistema. Contamos con 72 centros de distribución en los Estados Unidos y Canadá. No tenemos sistema de planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP). Eso significa que dependemos únicamente de datos de terceros. Como cooperativa, no hacemos ni vendemos cualquier producto. Lo contratamos con proveedores externos. Somos muy buenos en el abastecimiento. Somos muy buenos en la compra. Nos apoyamos en nuestros terceros para que nos ayuden con datos para tomar decisiones a diario. Por eso utilizamos proveedores de servicios administrados. Usamos centros de datos y se vuelve un poco más complicado porque tenemos 72 centros de distribuciones , en 19 socios de distribución diferentes, 80 compañías fabricantes y así es como hacemos 25 promociones a nivel nacional en los Estados Unidos y otras 15 en Canadá cada año. Todo al mismo precio, así que tenemos muchos desafíos. Esto es solo una mirada rápida. Nuestra red de logística también es complicada . Hay mucho dinero en movimiento en el sistema, alrededor de 100 millones de dólares. Lo que hacemos con eso es que encontramos el valor , como saben, al ahorrar alrededor del 8 % en la red de carga cada año, al ahorrar en costos y evitar sobrecostos a nivel interno y con nuestros proveedores de servicios. También usamos procesos de gemelos digitales que nos ayudan a encontrar ahorros en el abastecimiento. Y además como lo mencioné antes, no tenemos ERP. Así que dependemos únicamente de los datos de terceros. Entonces, nuestro proveedor de servicios administrados TMC en realidad hace 60 conexiones EDI con nuestras compañías fabricantes y también utiliza portales para cerrar las brechas de nuestro negocio respecto al inventario disponible de órdenes de compra entrantes y las ventas. Como saben, es una gran tarea hay alrededor de 1500 carriles que manejamos con aproximadamente 150 camiones al día en el sistema. Tenemos una visibilidad completa de eso al administrar el desempeño en cuanto a la puntualidad alrededor del 92 % y entregas puntuales y completas (On Time In Full, OTIF) en aproximadamente un 94,5 %. A lo largo de la pandemia no pudimos mantener nuestros índices en el mismo nivel. Entonces como una solución 4PL, TMC hace una gran tarea por nosotros ya que ellos administran. Hacen todo el desempeño del proveedor. Ellos manejan todas nuestras conexiones EDI con proveedores, y ven cómo les va respecto al plan. También son una especie de servicio bancario para nosotros, ya que recaudan el dinero y pagan a terceros en nuestro nombre. Contamos con una muy amplia cartera de operadores que nos proporciona una capacidad de ejecución diaria. En todo, desde productos refrigerados hasta cargas consolidadas (less than a truckload, LTL) y también cargas marítimas que nos ofrecen un servicio de torre de control para realmente manejar el proceso de manera integral. Contamos con un proceso que establecimos en colaboración con TMC para que nos ayuden a manejar nuestras excepciones. Entonces cuando los inventarios están en riesgo o si tenemos proveedores que tienen dificultades, tenemos formas de cambiar eso relativamente rápido; a través de informes y también algunas matrices de riesgo que establecimos. El resultado final es algo muy interesante. Construimos un proceso gemelo digital con la herramienta de modelaje de red que mantenemos y actualizamos mensualmente. Y eso nos permite ver el mejor uso de nuestra red actual todos los meses. Podemos hacer cambios con nuestro abastecimiento y nuestros socios de distribución para que los productos fluyan de manera más eficiente. Es una solución bastante completa que tenemos a disposición. Además quería comentarles cómo usamos nuestra solución existente para adaptarla a la gran renovación de Subway que sucedió durante el año pasado. Entonces, si en el último año y medio vieron algún evento deportivo , es posible que hayan visto a Subway particularmente al igual que a Tom Brady y a muchas otras figuras deportivas participar en esta nueva campaña que se realizó. Y también a lo que había detrás de ella que no era solo el tipo de glamour que mostraban los deportistas, sino en realidad la transformación de nuestro menú completo que realizamos el último año . Incorporamos un nuevo pan en todo el sistema. También agregamos nuevas proteínas y cambiamos muchas de nuestras salsas. Fue una especie de tarea silenciosa por el lado comercial, pero por el lado de la cadena de suministro fue la transformación más importante que la marca había hecho. Y tuvimos que hacerlo durante un período de tiempo muy difícil como pueden imaginar, así que el año pasado fue de muchos desafíos. Nuestro objetivo con la gran renovación fue hacer la transición de toda nuestra comida en una ventana de aproximadamente seis semanas. Lo hicimos en 21,000 restaurantes de los Estados Unidos, como ya saben, que fue sin inconvenientes, ¿verdad? Estamos actualmente en un mundo de interrupciones. ¿Ese era el objetivo de nuestros desafíos , teníamos nuevos proveedores? Se establecieron nuevos carriles. Tuvimos muchas interrupciones en la industria, como todos saben, y tuvimos muchos desafíos con los costos de transporte. Así que ese no fue un buen punto de partida para nosotros, ¿verdad? Lo que no esperábamos era que también tuviéramos algunos desafíos adicionales con nuestros proveedores. Somos realmente muy buenos administrando cargas como sistema o muy buenos para administrar la eficiencia de la red y enfrentarnos a eso. En lo que no somos tan buenos es en administrar el desempeño del proveedor y en la gestión de interrupciones de los proveedores. A lo largo de nuestra gran renovación, que es básicamente durante mayo y julio, tuvimos docenas de desafíos de los productos principales con nuestras otras entidades manufactureras. Probablemente algunos de ustedes que se dediquen a la manufactura hayan visto algo similar, pero tuvimos todo, desde la carne y jamón que no estaban incluidos en el sistema hasta algunos sectores del sistema tuvieron problemas de empaque de pan. de manera generalizada.Y fue un momento muy desafiante poder hacer la transformación más grande en la historia de la marca. Entonces ¿cómo nos adaptamos a eso? Bueno, tuvimos una buena base para empezar desde el principio. Tuvimos una red bastante elaborada, un proceso de optimización de red, que les mencioné: el gemelo digital. Tuvimos una gran presencia en la torre de control con nuestro proveedor de servicios de mantenimiento de TMC. También tuvimos un único TMS para analizar todos los pedidos del sistema. Lo cual hizo que tuviéramos una base muy buena y a partir de ahí fue más ¿cómo adaptarse? ¿Cómo lograr mayor agilidad? Esa fue la prueba más grande que cualquiera podría tener entre una cooperativa y un proveedor de servicios gestionados. Así que fue una buena prueba para nosotros para determinar qué hacer, y lo que terminamos haciendo, que está en un gráfico del que hablaremos en un minuto. Es la manera en cómo nos vemos en todo nuestro proceso de planificación. Desde el proceso diario, hasta un proceso de año tras año, todo el recorrido, desde lo táctico, operativo a lo estratégico. Así que en realidad construimos un proceso con TMC y C.H. Robinson para hacer un diseño de redes, un proceso gemelo digital. También los usamos en un nivel muy táctico para manejar nuestro negocio diario: conseguir camiones, administración de pedidos, EDI, este tipo de cosas. Y lo que hizo IPC es que se centraron en el plan de suministros. Se centraron en los planes operativos anuales y en cotizar (request for proposal, RFP) fueron realmente muy buenos. Eso es en lo que somos buenos. Lo que tuvimos que hacer a lo largo del ciclo de la gran renovación con todas las interrupciones. Tuvimos que fusionar nuestras capacidades estratégicas interoperacionales muy rápido. Y lo bueno es que configuramos este proceso gemelo digital para adaptarlo cada mes de manera anticipada. No por diseño. Probablemente fue más satisfactorio que la fabricación, supongo que sí. Así que lo que hicimos fue ver todos nuestros pares en la red. Nos fijamos en todos nuestros abastecimientos y vimos cuál es la mejor manera de adaptarnos a la situación actual del suministro. Teníamos fabricantes que producían a la mitad de la capacidad los elementos principales donde tuvimos que cambiar y agregar dos o tres sitios más de fabricación dentro de una cantidad de días. Así que tuvimos que ajustar el plan de suministros a la manera que podíamos actuar. Desarrollamos y aprovechamos el gemelo digital. También construimos algunos sistemas complementarios de procesos de gestión excepcionales con cosas como Smartsheet y y los procesos de correo electrónico, e incluso teníamos una llamada diaria permanentemente para alinear nuestra planificación de cargas con la administración de suministros, todo en uno. Pero lo que hicimos fue cambiar al equipo de gestión de crisis por procesos sostenibles que duraran durante todo el proyecto. Y aprendimos mucho de esto ,en realidad es una buena práctica de negocios. Todavía estamos usando este gemelo digital en un proceso que se está alineando directamente con nuestras operaciones de 4pl en la actualidad. Las cosas son mucho más estables. No estamos fuera de peligro con los problemas de suministro, pero contamos con un proceso con el cual ahora realmente podemos adaptarnos a otra interrupción severa del suministro, podríamos agregar proveedores según sea necesario. Podríamos cambiar si es necesario. Así que es un gran acontecimiento. Creo que es lo más importante para nosotros, la manera en como lo manejamos durante el peor momento de la pandemia. Con la mayor transformación de alimentos, como ustedes ya saben , la transformación del menú, probablemente la más importante en la historia para un restaurante , definitivamente la más importante para la nuestra. Probablemente no haya otro QSR que haya hecho algo como nosotros así que esta es una buena historia. Nos encontramos en este momento en la gran renovación 2.0. Y como dije, tenemos un libro de estrategias bastante bueno para manejar eso. Hoy estamos en ese proceso. La gran renovación 2.0 es más sobre la elaboración de sándwiches personalizados, que están inspirados en platos de chefs y luego sobre cómo cambiar el menú actual. Así que esto es mucho más divertido para lidiar en comparación con tener que averiguar cómo reemplazar lo antiguo con las nuevas opciones, de una manera muy calculada. Pero la cosa es que tenemos un camino, en realidad hay cinco más, tres renovaciones más en las que estamos trabajando para continuar con el cambio de los alimentos. Así que el hecho de haber desarrollado el proceso que puede adaptarse a lo que sea que la marca requiera, va a ayudarnos realmente a llevar la marca al nivel que se desee. Quieren ser un punto de venta principal de sándwiches Sub. No simplemente una tienda de conveniencia, ¿verdad? Uno de los grandes puntos que mencioné sobre Subway es la mayoría de las tiendas con las que cuenta, como cualquiera de las otras cadenas que existen. Están en cada pequeño pueblo de los Estados Unidos o en cada pequeño pueblo de Canadá, lo cual es maravilloso, pero es como que en los últimos años ha sido una marca de conveniencia. Se está trabajando para que sea la marca de punto de venta principal más elegida. Entonces, hablemos sobre la hoja de ruta y hacia dónde queremos llegar. Estamos en un buen lugar para poder adaptarnos a lo que sea que necesitemos. Para poder unir esto, es decir nuestra hoja de ruta desde una perspectiva de 4 pl, estamos buscando desarrollar sobre lo nuevo los procesos .que ya hemos establecido a lo largo de la gran renovación. Estamos analizando de qué manera manejar la carga un poco diferente. Estamos llevando a cabo eventos de adquisición más frecuentes. El ahorro de costos es mucho más dinámico que nunca antes, es algo bueno. Estamos más en cómo el producto fluye a lo largo de la red. Cómo alineamos nuestro negocio con nuestros proveedores y nuestros distribuidores y luego, con el costo por milla. La carga siempre es, ya saben, siempre se trata de dinero, pero creo que por ahora se trata más de cómo el producto fluye y cómo podemos tener un sistema sostenible en una base integral. Así que eso es un punto importante. Los niveles de servicio son lo más importante para nosotros en este momento, ¿verdad? Esos son los puntos que estamos analizando, no solo del lado del transportista y del distribuidor, pero también del lado de nuestros proveedores, estamos mucho mejor en el desempeño de los planes de producción en el logro de la producción, en ese tipo de cosas. Entonces, lo que hemos aprendido es que se puede desarrollar un muy buen proceso con 4pl. Depende en gran medida de la visibilidad de la tecnología alrededor de eso. TMC tiene una base de Navisphere para TMS, que es una plataforma maravillosa. Estamos analizando de qué manera ampliarla. De qué manera podemos incorporar administración de inventario y excepciones de inventario a eso también. Así que realmente estamos tomando lo que ya tenemos, que es realmente sólido y desde ahí ampliarlo. Ya se conoce la mayoría del inventario, los restos de inventario , el inventario en movimiento, estas son cosas que son ahora parte de nuestro día a día, desde la estrategia a las tareas operativas. La ciencia de datos es otra gran cosa que estamos buscando para aprovechar nuestra solución 4pl en los próximos meses y años. De eso se trata, simplemente un estudio de caso. Esperamos que sea similar a algunas de sus experiencias. Creo que, ustedes saben cómo es trabajar con una solución 4pl . Tenía mucha experiencia trabajando con Fort Peel antes de trabajar con Subway IPC, pero la manera en la que los estamos utilizando y cómo los estamos aprovechando es mucho más amplio, como por ejemplo incorporar la ingeniería, que es muy estratégica, la parte íntima del negocio de una organización . Y alinear eso con los componentes operativos, creo que es realmente único y encontramos mucho valor en unir a esos dos componentes, al punto tal que creo que estamos buscando la manera de ampliar esa relación.
Cuando Subway estuvo preparado para implementar su mayor cambio de menú en medio de una pandemia global y un mercado de transporte volátil, IPC buscó a C.H. Robinson y TMC para aumentar la agilidad y la visibilidad en su red logística. Vea cómo la poderosa combinación de tecnología para la cadena de suministro y talento de TMC ayudó a hacer posible “Eat Fresh Refresh” de Subway:
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