Zur Unterstützung von Geschäftswachstum und -wandel mit 4PL-Lösungen: Auswertungen von IPC Subway

Vielen Dank, dass Sie mir alle zuhören. Ich freue mich, Sie zu sehen und Ihnen aus unserem Werdegang zu erzählen. Subway ist die größte Schnellrestaurantkette der Welt, gemessen an der Anzahl der Filialen. Wir haben 40.000 Niederlassungen! Das ergibt die größte Kette in den USA, die zweitgrößte in Kanada. Wir sind obendrein der größte Verpächter in der Schnellrestaurantbranche. Alle unsere Filialen werden ausschließlich von Verpächtern betrieben. Daher besteht bei uns eine besondere Problematik. Vor etwa 25 Jahren gründeten wir eine Genossen- schaft, die alle Produkte von Subway erwirbt. Wir kaufen in den USA Produkte im Wert von etwa drei Milliarden Dollar ein, und weltweit sind es fünf bis sechs Milliarden, die wir im Namen unserer Verpächter erwerben. Wir sind für sie die erste Adresse. Wir sorgen für Qualitätsstandards und ermöglichen das gesamte Lieferkettenmanagement. Das sind unsere Aufgaben und Ziele! Im Vordergrund steht der Profit der Verpächter, danach kommen Mitarbeiter und Kultur, mit denen wir die beste Lieferkette in der Schnellrestaurantbranche unserer Partner werden wollen. Der andere Punkt ist, dass wir uns bemühen, der beste Kooperationspartner unserer Marke Subway zu sein, damit sie ihr Ziel erreicht, die rentabelste Schnellrestaurantkette der Welt zu werden. Was uns auf Lieferkettenebene angeht, so haben wir jeden Tag ein ziemlich kompliziertes Puzzle zu lösen. Wir haben hundert Produktionsstellen, die 250 Produkte im gesamten System herstellen. Wir haben 72 Vertriebszentren in den USA und Kanada. Wir haben keine Geschäftsressourcenplanung. Das heißt: Wir sind allein auf die Daten Dritter angewiesen. Als Genossenschaft fertigen und verkaufen wir nichts. Wir lassen es von Drittanbietern liefern. Wir sind richtig gut in der Beschaffung. Wir sind wirklich gut im Einkauf. Wir stützen uns auf unsere Drittanbieter, die uns Daten für unsere täglichen Entscheidungen geben. Hierfür werden verwaltete Dienstprovider genutzt. Wir nutzen Datenknotenpunkte, und das macht die Sache etwas komplizierter, denn wir haben 72 Vertriebszentren in 19 verschiedenen Vertriebs- partnern sowie 80 Fertigungsbetriebe und führen jedes Jahr 25 nationale Werbeaktionen in den USA und weitere 15 in Kanada durch. Bei gleich bleibenden Kosten stehen wir also vor vielerlei Aufgaben. Dazu nur ein kurzer Überblick. Unser Logistiknetz ist ebenfalls kompliziert. Im System ist viel Geld im Umlauf, etwa 100 Millionen Dollar. Damit schöpfen wir Werte, da wir im Frachtnetzwerk Einsparungen von etwa 8 % pro Jahr erzielen, die wir durch Initiativen zur Kostenvermeidung intern und mit unseren Dienstprovidern erreichen. Wir nutzen auch digitale Zwillingsprozesse zur Suche nach Einsparungen im Einkauf. Und wie erwähn, haben wir keine Geschäftsressourcenplanung. Wir sind alleine auf die Daten Dritter angewiesen. Unser verwalteter Dienstprovider TMC vernetzt 60 EDI-Anschlüsse mit unseren Fertigungsstätten und nutzt auch Portale, über die wir Lücken in Geschäft bei eingehenden Bestellungen, Lagerbeständen und Verkäufen schließen. Dahinter steckt eine Menge, wie Sie wissen. Wir verwalten etwa 1500 Fahstrecken, und pro Tag laufen etwa 150 Lkw durch das System. Wir haben einen vollständigen Überblick über unsere Pünktlichkeit, die bei 92 % liegt, und über die OTIF bei 94,5 %. Während der gesamten Pandemie konnten wir unsere Metrik in etwa auf demselben Niveau halten. TMC leistet als 4pl also beim Verwalten sehr viel für uns. Es kümmert sich um alle Leistungen der Lieferanten. Es verwaltet alle EDI-Anschlüsse unserer Zulieferer und kontrolliert ihr Abschneiden im Rahmen der Planung. Ebenso verwaltet es für uns fast so etwas wie einen Bankdienst, denn in unserem Namen treibt es Geld ein und zahlt unsere Dritten aus. Wir haben ein ziemlich breites Angebot an Spediteuren, das es uns erlaubt, jeden Tag sinnvoll abzuarbeiten: Alles von Kühltransporten bis hin zu LTL und auch Seefracht. Dadurch haben wir die Kontrolle über die Verwaltung des gesamten Ablaufs. Wir haben einen Ablauf, den wir gemeinsam mit TMC aufgebaut haben und mit dessen Hilfe wir unsere Störungen verwalten. Wenn die Bestände in Gefahr sind oder wenn wir Probleme mit Lieferanten haben, können wir auf diese Weise relativ schnell reagieren - mit der eingehenden Meldungserstattung und auch einigen Risikomatrizen, die wir aufgebaut haben. Der letzte Faktor ist etwas sehr Interessantes. Wir haben einen digitalen Zwillingsprozess mit dem Netzwerkmodellierungstool aufgebaut, den wir monatlich pflegen und aktualisieren. Dadurch können wir monatlich die optimale Nutzung unseres laufenden Netzwerks überprüfen. Wir können gemeinsam mit unseren Beschaffungs- und Vertriebspartnern Änderungen vornehmen, um den Produktfluss zu perfektionieren. Das ist also ein ziemlich komplettes System, das wir da aufgebaut haben. Ich wollte Ihnen nun erläutern, wie wir unser bestehendes System genutzt haben, der großen Erneuerung bei Subway, die im vergangenen Jahr angestanden hat, gerecht zu werden. Wenn Sie sich in den letzten anderthalb Jahren nordamerikanische Sportereignisse angeschaut haben, haben Sie vielleicht Subway dabei bemerkt. Insbesondere den Footballspieler Tom Brady und viele andere Sportler, die in diese neue Kampagne eingebunden waren. Und hier ging es nicht einfach nur um den Glamour der Sportler, sondern wir haben im letzten Jahr unsere gesamte Speisekarte umgestellt. Wir hatten frisches Brot im gesamten System. Wir hatten ganz neue Proteine und viele unserer Soßen wurden geändert. Auf der kommerziellen Seite ging es damit eher ruhig zu, aber auf Lieferketteseite war das die größte Umstellung, die die Marke je erlebt hat. Außerdem haben wir ziemlich schwierige Zeiten erlebt, denn das letzte Jahr hat uns viele Knüppel zwischen die Beine geworfen, wie Sie sich vorstellen können. Unser Ziel bei der großen Überarbeitung war es also, alle unsere Lebensmittel in einem Zeitraum von etwa sechs Wochen umzustellen. Das galt für alle 21.000 US-amerikanischen Restaurants, und Sie verstehen, dass es da keine Abrisse geben durfte. Wir leben in einer Zeit des Umbruchs, das wissen Sie. Was war nun das Ziel bei der Problematik mit all den neuen Lieferanten? Eine Menge neuer Fahrstrecken wurden aufgebaut. Die gesamte Branche war, wie Sie alle wissen, von Umwälzungen betroffen, und wir hatten mit den Transportkosten zu kämpfen. Das war kein guter Start in unser Projekt, oder? Wir haben nicht damit gerechnet, dass wir auch mit unseren Zulieferern weitere Probleme haben würden. Wir können Fracht als System sehr gut verwalten oder die Effizienz der Netzwerke kontrollieren und dadurch gegensteuern. Weniger erfolgreich waren wir im Verwalten der Leistung unserer Zulieferer und von Störungen bei den Lieferanten. Während unseres großen Umbaus, der im Wesentlichen im Mai und Juli stattfand, hatten wir eine Menge Probleme mit Kernprodukten in unseren anderen Fertigungs- stätten. Viele von Ihnen, die in der Fertigung tätig sind, haben wahrscheinlich etwas Ähnliches erlebt. Uns aber traf einfach alles, von Schnitzel und Schinken im System bis hin zu Teilen des Systems, die Probleme mit der Verpackung von Brot hatten. Das war eine sehr schwierige Zeit für die größte Umstellung in der Geschichte der Marke. Wie gehen wir mit so etwas um? Zu Beginn hatten wir eine solide Grundlage, auf die wir uns stützen konnten. Wir hatten eine ziemlich ausgeklügelte Vernetzung, einen netzwerkoptimierenden Ablauf; ich habe schon den Digitalen Zwilling erwähnt. Wir haben einen großartigen Auftritt vor Ort in einem Kontrollturm bei unserem Dienstanbieter TMC. Außerdem hatten wir ein einzelnes TMS, das uns alle Aufträge im System zeigt. Damit hatten wir also eine wirklich solide Grundlage, und danach ging es eher um die Frage: Wie passt man sich an? Wie wird man flexibel? Dies war der schwerste Test bei der Zusammen- arbeit zwischen einer Genossenschaft und einem verwalteten Serviceprovider. Es war aber auch eine gute Gelegenheit, herauszufinden, was wir tun sollten. Was wir letztendlich durchgeführt haben, zeigt dieses Diagramm, über das wir gleich sprechen. So betrachten wir den gesamten Planungsvorgang. Das kann ein tagesgenauer oder ein mehrjähriger Prozess sein, und zwar sowohl auf taktisch-operative als auch auf strategische Weise. Tatsächlich haben wir zusammen mit TMC und C.H. Robinson einen Vorgang entwickelt, der ein Netzwerkdesign und einen digitalen Zwillings- prozess ermöglicht. Wir nutzen beides auch auf einer sehr taktischen Ebene bei der Verwaltung des Tagesgeschäfts: Lkw-Beladung, Auftragsverwaltung, EDI und so weiter. Bei IPC lag der Schwerpunkt auf dem Lieferplan. Dort konzentrierte man sich auf jährliche Betriebspläne und RFP-Verträge, damit konnten sie wirklich gut umgehen. Darin sind wir gut. Das ist es, was wir während der gesamten Umbau- phase mit all ihren Unterbrechungen zu tun hatten. Unsere strategischen interoperativen Fähigkeiten wurden schnell zusammengeführt. Der Vorteil davon war, dass wir diesen Digitalen Zwillingsprozess so aufgebaut haben, dass er jeden Monat im Vorfeld schon angepasst wird. Das war keine Absicht. Wahrscheinlich war es mehr Glück als Verstand, würde ich sagen. Wir haben uns also alle unsere Netzwerk- kopplungen angeschaut. Wir betrachteten unsere Lieferquellen und haben überlegt, wie wir uns am besten an diese aktuelle Versorgungslage anpassen können. Wir hatten Hersteller, die mit halber Kapazität für Kernprodukte produzierten, und wir sollten innerhalb weniger Tage zwei oder drei weitere Fertigungsstätten errichten. Wir waren daher gezwungen, den Lieferplan auf eine Weise abzuändern, dass wir ihn in der Praxis umsetzen konnten. Also haben wir den digitalen Zwilling eingesetzt. Wir entwickelten auch einige ergänzende Prozesse zur Störungsverwaltung mit Smartsheet und E-Mail-Prozessen und hatten sogar eine ständig einsatzbereite Telefonkonferenz, die unsere Unternehmen bei der Planung, beim Fracht- und beim Liefermanagement übergreifend zusammenführte. Was wir dann tatsächlich getan haben, war, dieses Aufmerksamkeits- gebiet sozusagen auf nachhaltige Prozesse umzustellen, die das gesamte Projekt überdauern können, verstehen Sie? Wir haben festgestellt, dass vieles davon tatsächlich gängige Geschäftspraxis ist. Dieser digitale Zwilling wird auch heute noch in einem Prozess genutzt, der direkt auf unsere 4pl-Vorgänge abgestimmt ist. Die Dinge laufen nun viel stabiler. Die Lieferprobleme sind noch nicht überwunden, aber wir haben jetzt einen Prozess, mit dem wir uns an eine weitere schwerwiegende Liefer- unterbrechung anpassen können, so dass wir bei Bedarf neue Lieferanten hinzuziehen können. Wir könnten bei Bedarf umstellen. Das ist der entscheidende Faktor. Ich glaube, dass wir dadurch die schlimmste Zeit der Pandemie gut überstanden haben. Die größte Umstellung im Lebensmittelbereich, die es je in der Geschichte einer Restaurantkette gegeben hat, ist definitiv unsere, aber es gibt wahrscheinlich keine anderes Kette, die so etwas wie wir gemacht haben, und in dieser Hinsicht haben wir sehr gut abgeschnitten. Jetzt sind wir also beim großen Umbruch 2.0. Wie gesagt: Wir haben ein recht zuverlässiges Verwaltungskonzept. Der Prozess läuft heute. Beim großen Umbruch 2.0 geht es eher darum, Sandwiches nach Kundenwünschen und vom Chefkoch entworfene Menüs zu erstellen, als die eigentliche Speisekarte umzugestalten. Deshalb ist das wesentlich interessanter, als herauszufinden, wie man auf sauber berechnete Weise einfach die alten Zöpfe gegen neue ersetzt. Tatsache ist, dass wir jetzt einen Weg kennen, auf dem wir noch fünf – nein, drei weitere Umbrüche vollziehen können, die das Menü weiter verändern. Der Prozess, den wir entwickelt haben und der sich an alles anpassen kann, was die Branche uns vorsetzt, wird uns dabei helfen, die Branche auf das gewünschte Niveau zu bringen. Sie wollen eine populäre Sub-Sandwichfiliale sein. Nicht gerade der bequeme Weg, nicht wahr? Einer der wichtigen Gründe, warum ich Subway angesprochen habe, besteht darin, dass es von allen Ketten die meisten Filialen hat. Subway ist in jeder US- oder kanadischen Kleinstadt zu finden. Das ist ein tolles Ding, aber in den letzten Jahren ist daraus eine Art markengeschützter Convenience-Laden geworden. Sie wollen wieder mehr eine gefragte Anlaufmarke werden. Reden wir über Fahrplan und Ziel. Wir sind in einer guten Ausgangsposition, von der aus wir uns an jede Aufgabe anpassen können. Sie kennen einige Faktoren, die unsere Strategie aus der 4pl-Perspektive zusammenführen: Wir wollen auf den neuen Verfahren aufbauen, die wir beim großen Umbruch etabliert haben. Wir überlegen, wie wir die Fracht etwas anders verwalten können. Wir führen häufiger Einkäufe durch. Die Kosteneinsparungen sind viel dynamischer als zuvor. Es geht jetzt mehr um den Produktfluss durch das Netzwerk. Wie wir unser Geschäft mit unseren Lieferanten und Händlern abstimmen, und dann um die Kilometerkosten. Bei Frachtgut geht es immer um Dollars, das wissen Sie. Ich glaube aber, im Augenblick geht es mehr darum, wie wir die Produkte fließen lassen und ein nachhaltiges System auf einer durchgehenden Basis haben können. Das ist also ein wichtiger Aspekt, und die Servicelevel sind jetzt der wichtigste Punkt bei uns, nicht wahr? Diese Fakten betrachten wir nicht nur von der Seite der Spediteure und Händler her, sondern auch von der unserer Zulieferer. Wir achten genauer auf ihre Leistungen bei der Erstellung von Produktionsplänen und der Erreichung dieser Ziele. Wir haben also begriffen, dass wir mit dem 4pl einen sehr guten Prozess aufbauen können. Das hängt in hohem Maße von der Sichtbarkeit der entsprechenden Technik ab. TMC verfügt über Navisphere für TMS als Grundlage, eine fantastische Plattform. Wir denken darüber nach, wie wir das erweitern können. Wie können wir die Bestandsverwaltung und die Probleme mit dem Bestand mit einbeziehen. Wir nehmen also das her, was wir haben, das, was wirklich solide Daten hergibt, und erweitern es. Wie Sie wissen, liegt der Bestand meist herum und ist manchmal auch in Bewegung: Das ist jetzt Teil unseres Tagesgeschäfts, von strategischen bis hin zu operativen Aufgaben. Datenwissenschaft ist ein weiterer wichtiger Faktor, den wir in den kommenden Monaten und Jahren mit unserem 4pl ausbauen wollen. Dies ist nur eine Art Fallstudie. Hoffentlich entspricht sie ungefähr Ihren eigenen Erfahrungen. Ich glaube, dass  - naja, vor der Zusammenarbeit mit Subway IPC habe ich schon viel Erfahrung mit 4pl gesammelt, aber wie wir sie das jetzt benutzen und nutzen, ist viel umfassender. Das Technische einzubringen, das ein sehr strategischer, sehr enger Teil des Geschäfts ist, und es mit den Betriebskomponenten in Einklang zu bringen, halte ich für wirklich einzigartig, und wir haben große Sinn darin entdeckt, diese beiden Dinge miteinander zu verbinden, bis zu dem Punkt, an dem wir, glaube ich, herausfinden sollten, wie wir diese Beziehung noch ausbauen können.