Información del mercado para mejorar su cadena de suministro

[Adam Kroupa] Buenas tardes a todos. Me gustaría darles la bienvenida a Key Note: una presentación de LogiChem organizada por CH. Robinson, titulada Hindsight en las Perspectivas del mercado 2020, para transformar su cadena de suministro.

Mi nombre en es Adam Kroupa y soy el director de la división Chem Solutions de C.H. Robinson, que es nuestra división de mercancías a granel. Y con eso, aunque me centro principalmente en el transporte a granel , tengo la oportunidad de trabajar con muchos de nuestros clientes del sector químico y realmente colaborar con ellos en lo que están viendo en los mercados de carga. He estado en logichem en los últimos años, y he conocido a muchos de ustedes en persona. Y no puedo esperar para encontrarlos nuevamente y verlos la próxima vez que podamos reunirnos.

Hoy me acompaña Steve Raetz. Steve es el director de Investigación e Inteligencia de Mercado de C.H. Robinson, pero dejaré que sea él mismo quien les cuente un poco más sobre su persona.

[Steve Raetz] Gracias, Adam. Gracias por darme la bienvenida a LogiChem. Dirigir nuestra investigación y conocimientos del mercado en Robinson me hizo combinar todo el contenido que hay en el mercado; tratar de describir las influencias tanto de la oferta como de la demanda. Tratar de entender lo que es exageración y lo que es real y ofrecernos como negocio y, a nuestros clientes, (ustedes), algunas ideas que esperamos ayuden a dar forma a sus expectativas en sus estrategias para el mercado futuro y aprender del pasado. ¿Y cómo podrían aplicarse al futuro? Ese es principalmente el tema de esta diapositiva.

La otra parte de mi trabajo es encargar la investigación. Robinson tiene la plataforma más grande, el mayor número de conexiones y cargas en Norteamérica. Llevamos ese conjunto de datos a las universidades, y hacemos preguntas sobre las estrategias empleadas por los despachantes. Y también preguntamos sobre los atributos de la carga. Y buscamos determinar en qué esos dos resultados están correlacionados. Realmente nos ayudan a entender algunos de los comportamientos del mercado y, francamente, lo que se puede hacer para sacar el máximo provecho de cualquier mercado. En la conversación de hoy, hablaremos un poco sobre los atributos del mercado y las estrategias que hemos investigado. Gracias. Sigue usted, Adam.

[Adam] Entre Steve y yo tenemos 50 años de experiencia en logística de transporte. Somos una empresa global, pero nuestro enfoque aquí hoy estará en el transporte nacional y solo hablaremos un poco sobre nosotros. El año pasado (2019), como empresa, teníamos $21,000 millones en gestión de carga. Teníamos 105,000 clientes en todo el mundo. Tenemos alrededor de 73,000 transportistas en nuestro contrato y trasladamos 19 millones de cargas. También éramos el número uno de NVOCC de China a los Estados Unidos.

Así que hoy hablaremos de capacidad fragmentada. ¿Cómo se relaciona eso con los despachantes de sustancias químicas? Así que, Steve, ¿puede explicarnos lo que estamos viendo aquí en la diapositiva ?

[Steve] Sí. Esto es algo que hacemos en Robinson todos los años. Esto es 2019, capacidad de transporte de clase A cuatro veces mayor, y estamos trabajando en 2020 ahora. Pero puedo darles algunas ideas de lo que sabemos. El asunto es algo así: El transporte por carretera es diferente a otros modos cuando se trata del transporte de superficie en Norteamérica. Ya saben, LTL, tienen unos 100 y 20 transportistas entre los nacionales y los locales, y dos principales transportistas de paquetes y algunos locales, y luego tienen cinco ferrocarriles, ¿verdad? El transporte por carretera es claramente muy diferente. Esta es la capacidad anterior a la contratación que hemos quitado de las flotas privadas, los transportistas de LTL, las empresas de autobuses, etc., para llegar al tipo de capacidad de carga que todos intentamos obtener a través de los tipos de remolques de contenedor, furgoneta, tanque, plataforma, etc. Pueden ver 274,000 transportistas. Aproximadamente el 59 % de esos son operadores propietarios, empresas de una sola persona.

A la izquierda, se ven dos cubos demográficos en las flotas de 50 o menos. Saben que tienen aproximadamente (98 %) de las compañías, y alrededor del 56 % de las unidades de potencia tan fragmentadas hasta el lado pequeño. Tienen un cubo de tamaño medio decente allí y, francamente, los grandes de la derecha. Esa es una comunidad interesante, que en el mundo actual se centra mucho más en el rendimiento que en el crecimiento real. Y por lo tanto, lo que se ve son las fusiones y adquisiciones que impulsan parte del crecimiento, pero el crecimiento orgánico para poner más capacidad en el espacio de contratación, el espacio de rutas irregulares al menos, no es una estrategia primaria. Especialmente cuando se mira a las compañías que cotizan en bolsa , las más grandes de la derecha. Son estrategias bastante claras. Y en 2020 vimos que, The Wall Street Journal, muy recientemente, habló sobre un año récord de bancarrotas y transporte de cargas por camión. Es cierto, lo que se omitió de esa visión es que también fue un año récord para la puesta en marcha de nuevas empresas transportistas. Es una industria muy resiliente aquí en los Estados Unidos, y el mercado se está fragmentando.

Así que tienen que pensar en cómo enfocan la capacidad a través de los segmentos de tamaño por medio de la demanda planificable y la demanda no planificada. Abordaremos algo de eso a medida que avanzamos. Adam, ¿por qué no nos habla un poco de la capacidad y del espacio HazMat?

[Adam] Steve, gracias por eso. Mientras analizamos el material peligroso, nos damos cuenta de que muchos de los materiales peligrosos que envían podrían ser un pequeño porcentaje. Podría ser un gran porcentaje de sus necesidades de envío, por lo que queríamos darle algunas perspectivas sobre lo que vemos aquí. CH. Robinson trabaja con aproximadamente 1000 transportistas de materiales peligrosos, y pueden ver que, en esos números, los porcentajes se sesgan un poco más hacia la derecha: flotas de transportistas más grandes. Y obviamente hay algunas razones de que sea así: tener autoridad para ello, tener el seguro para ello, los conductores empleados deben poder transportar este material y lo que sea. Así que lo que queríamos hablar hoy, como parte de nuestra estrategia, es realmente cómo se llegar a la comprensión y ver quiénes son esos transportistas que podrían ser capaces de ayudarlos, que pueden no ser los grandes transportistas de materiales peligrosos que todo el mundo ya conoce. Encontramos en esta región o en esta segmentación que el foco principal o la capacidad está entre unos 35 a unos 200 camiones. Así que cuando se observa esta segmentación, hay una buena distribución de transportistas que no son advertidos por muchos radares. Y esas son relaciones que C.H. Robinson tiene.

También queremos hablar aquí de la segmentación a granel. Aunque no tenemos cifras específicas sobre el volumen, que son muy difíciles de conseguir , sobre todo si se buscan flotas más grandes y dedicadas. C.H. Robinson trabaja con unos 200 proveedores de transporte a granel . Según una investigación diferente que hemos hecho, parece que hay alrededor de 185,000 camiones disponibles en el transporte a granel. Fue realizada por NTTC, en el año 2018. Si hacemos un cálculo sencillo y evaluamos alrededor de 1.5 tanques/camión, se trata de unos 275,000 contenedores a granel disponibles . Podría ser neumático en seco. Podría ser de grado alimentario. Podría ser de sustancias químicas. Así que esa segmentación puede ser un poco más difícil de ver. Hemos visto un gran cambio en el espacio a granel para el traslado. En nuestro gráfico aquí a la derecha, estamos viendo muchas más fusiones y adquisiciones para conseguir flotas más grandes y así tener más capacidad, que son más marcas nacionales. C.H. Robinson trabaja mucho con esos transportistas en la gama de camiones de 100-250, que realmente pueden aportar una capacidad que quizá no se vea en los grandes transportistas. Hay alrededor de 39 transportistas entre los 100 principales de todos los proveedores de servicios de carga por camión. Así que, como hemos dicho, la mayor parte del transporte a granel lo realizan los transportistas más grandes de los que mucha gente ha oído hablar , y podemos buscar diferentes maneras de incluir a otros transportistas que podrían ser capaces de respaldar sus redes.

Nos hacemos eco de las conversaciones con los clientes y tratamos de averiguar dónde están para que podamos ser nuestra mejor versión y, recientemente, nos encontramos con una conversación. Y estamos hablando de un proceso de contratación. Dijeron que siempre debe haber tres aspectos principales cuando se realiza un proceso de contratación: seguridad, servicio y ahorros. Observen que, si bien los ahorros están últimos, aún son muy importante, pero la seguridad y el servicio en el espacio de productos químicos son muy importantes. Yo sé que he estado hablando con algunas personas y sus relaciones con los transportistas se remontan a 15 o 20 años, algunos incluso más, y entendemos muy bien lo importante que es la seguridad y el servicio. Pero tienen que buscar ahorros y, por lo tanto, hoy hablaremos de cómo pueden intentar centrarse en los ahorros tanto como sea posible, mientras mantienen su seguridad y servicio en línea. Y no estamos diciendo que cambien su base de transportistas ni que le den todo a diferentes proveedores. Pero, ¿cómo se hace la adquisición de forma que se mantenga la seguridad y el servicio, al tiempo que se centra en esos ahorros?

Entonces, Steve, ¿puede hablar con todos hoy sobre algunos de los tipos de adquisición de transporte que ve C.H. Robinson?

[Steve] Sí, en realidad, eso es bueno, porque lo que estoy a punto de compartir aquí no les pide que expliquen las relaciones con sus transportistas, sus relaciones con el agente, sino que las prioriza y las alinea correctamente. La idea que repasaremos rápidamente en este gráfico es que ustedes tienen diferentes expectativas y diferentes necesidades en su cadena de suministro —cosas que necesitan que haga el transporte—. Y sugeriríamos, con base en la investigación y la experiencia, que segmentar su cadena de suministro y luego acudir al mercado en sus eventos de compras y construir sus guías de ruta en sus relaciones alrededor de eso les brindará los servicios que necesitan. Comencemos un poco describiendo sus niveles de servicio en el eje X de izquierda a derecha y los precios en el eje Y de abajo hacia arriba. Bien, veámoslo de esta manera. Programa de transportistas adjudicado a la derecha. Este suele ser ese espacio en el que se tiene una carga bastante planificable, un patrón de demanda consistente. Es realmente una cartera bastante fácil o conjunto de cargas, para ir a sus proveedores de servicios y decir "me gustaría hacer un adjudicación, me gustaría obtener algunos precios buenos de usted y construiremos una estrategia de guía de rutas para usted".

También, para algunas de esas cargas de servicio realmente altas, podrían utilizar su flota dedicada, si la tienen, algo muy similar: orientado al servicio primero que satisface las necesidades que tienen. Y, del mismo modo, es probable que tengan clientes que les hayan hecho pedidos de última hora. O tal vez es su estrategia de salida al mercado ser capaz de responder rápidamente y utilizar el servicio de equipo acelerado, en la parte superior derecha. Sean conscientes. Planeen completamente eso. Prepárense para esas cosas.

Bien, eso es más bien para la carga planificada. Ahora, la realidad es que no toda la carga se pueda planificar. Los patrones de demanda de todas las rutas y de todos los clientes no siempre son predecibles, y los transportistas y los agentes simplemente no pueden poner una estrategia de capacidad en su contra, y encuentran que necesitan lidiar con cierta variabilidad. Del mismo modo, las guías de ruta, como los ciclos de mercado, y así sucesivamente, tienden a funcionar mejor en algunos momentos que otros. Entonces, ¿cómo se abordan esas necesidades? Y ahí es donde entra en juego el mercado instantáneo. Lo que ven primero en el lado inferior izquierdo, es el acarreo, transaccional. Tal vez esa es su 2.ª, 3.ª, 4.ª quinta parte de su guía de ruta, y ¿esperan que la gente lo haga bien? No se comprometieron con ellos en la guía de rutas, pero le dieron un precio y están pasando el rato allí. Y aceptarán o no, según lo que vayan a hacer, a un precio elevado por encima de su operador primario. Entonces como esa guía de ruta, he visto algunas guías de ruta que son muy amplias: no son solo dos o tres en profundidad, tal vez 7, 8 o 9. Su respaldo de profundidad podría estar ahí. Sigue siendo un transportista que preferirían aceptar respecto del mercado instantáneo más amplio. Pero pusieron un precio muy alto que dice "Sí, si me llamas, lo tomaré, voy a conseguir un camión allí". Pero tiene un recargo de precio muy alto.

Ahora, la realidad es que el mercado instantáneo vuelve a desempeñar un rol con todas esas cosas no planificadas o, algunas veces, simplemente si no pueden conseguir que uno de sus proveedores de respaldo las realice. En el pasado, era como enviar un correo electrónico a todos los transportistas. "Oye, tengo estas cargas disponibles, ¿quién las puede llevar? ¿Y cuál es el precio?". En el mundo actual, con el poder de la tecnología, C.H. Robinson y otros proveedores de servicios ahora están vinculados directamente a su TMS, y el mercado instantáneo es una estrategia central. Y es por eso que lo ven moviéndose de izquierda a derecha, porque los niveles de servicio aumentan como parte de esto. En lugar de esperar a que se agoten todas las opciones, van al mercado instantáneo. No están seguro lo que está recibiendo, han predefinido si los transportistas son agentes con los que desea trabajar y están decidiendo cuándo en la guía de rutas que desean. Tal vez sea la segunda o la primera opción de respaldo, ¿no? Tal vez sea la quinta. Sea lo que sea, es estratégico. Así que todo lo que les ofrezco es que piensen en su cartera de cargas, las planificadas, las no planificadas, y los servicios que necesitan ir al mercado con esa estrategia. Como dijo Adam, incorporan a los transportistas que desean. No estamos hablando de un importe de cambio mayorista. Adam, usted sigue.

[Adam] Gracias, Steve. E incluso en el lado de sustancias químicas, creo que la mayoría de los negocios que vemos o la mayoría de los negocios en los que podemos participar están fuera de ese programa central de transporte. Podemos ser ese transportista principal, pero cuando ese transportista falla, hay muchas preguntas diferentes que surgen, incluidos los detalles de su carga. Si volvemos a mediados de febrero, cuando tuvimos todos esos eventos meteorológicos, algunas veces era un desafío entender lo que los clientes necesitaban. Decían que necesitaban un camión, pero luego surgían otras cosas. Y por eso, algunas veces, tener un grupo de personas que los ayuden a entender , por fuera de sus principales transportistas, es realmente útil. Pueden tener algunas relaciones allí.

Y Steve, este es un gran gráfico [Estrategia de cartera de camiones]. Me encanta lo que han reunido aquí, si miramos solo en detalle la última diapositiva y lo expresamos en una forma gráfica, con diferentes camiones y gráficos diferentes aquí. ¿Pueden explicar lo que sucede aquí?

[Steve] Sí, así que intentaremos hacerlo rápidamente porque reforzaremos algunos de los mensajes anteriores. El gráfico de la izquierda: imaginen que es un carril único en su cartera, y que hay 52 semanas de volumen de rutas en todo el eje X. Bien, y luego las líneas que suben representan el número de cargas en cada semana, y lo que se ve es que cada semana no tiene el mismo volumen . Cuando piensan en eso, cuando van al mercado en su evento de adquisición, ¿quiénes son los principales transportistas de los que Adam habló y a los que quieren que se les asigne ese patrón de demanda predecible? Y eso podría ser tanto transportistas de activos como agentes. Pero, a menudo, si tienen un sesgo de activos hacia su estrategia, ahí es donde los ponen, porque es lo mejor que pueden licitar, en realidad, porque pueden planificar esos carriles, luego sus rutas de múltiples tramos a lo largo de la semana, y pueden obtener un alto rendimiento.

Ahora, la realidad es que sus patrones de demanda en algún momento tienen variabilidad para ellos. Así que, en la estrategia de adjudicación, a menudo les recomendamos que, a continuación, hagan un corretaje. Así que tal vez, dependiendo de la ruta, están dividiéndolo 50/50 entre su transportista de activos y su agente o 75/25, o lo que sea que garantice que el agente está viendo alguna carga con regularidad, de modo que cuando llega a los puntos más altos, pueden flexibilizar y acudir a sus transportistas, que están familiarizados con su carga y ofrecen la capacidad cuando la necesitan de una manera predecible.

Esa es la idea de cómo piensan en los patrones de la demanda y en cómo se superponen las diferentes estrategias, incluso a nivel de rutas. A la derecha se busca explicar, un poco, lo que vemos en muchos despachantes. Pregúntense si su compañía se parece a esto: 80 % de los volúmenes en 20 % de las rutas. Bien, donde quizás el 80 % de las rutas tienen el 20 % del volumen. Esos principales, a menudo, son donde el corretaje debe desempeñar un papel, porque el volumen que los patrones de demanda simplemente no es lo suficientemente predecible para que un operador de activos los integre realmente en su red y les brinden el nivel de aceptación de la licitación y precio predecible que están buscando.

Así que eso es lo que les pedimos que piensen cuando se trata de a su estrategia de salida al mercado y cómo construyen una guía de rutas del evento de adquisición.Adam.

[Adam] Sí, Steve. Creo que algunas de las cosas que hemos mencionado aquí solo en el lado de sustancias químicas, es el 20 % del volumen que podría ser su cola. Puede que sean nuevas cuentas las que entren. La cola del flete que no va a la flota dedicada. Es una gran idea tener personas que entiendan su negocio y sepan cómo puede ser esa cola. Por lo tanto, si tienen varias rutas en las que están buscando enviar, o diferentes regiones del país en las que normalmente no lo harían, es genial que alguien que los entienda a ustedes y a su empresa, y a su combinación de cargas, pueda ayudarlos a obtener un buen nivel allí.

Otro aspecto del cliente que tenemos aquí es con alguien con quien trabajamos y del que hablamos. Hay tres iniciativas principales que querían lograr, y dijeron que necesitaban trabajar con alguien fuera de su organización para lograrlo rápido. Necesitaban asociarse con un proveedor de servicios logísticos principal, o 4PL. Y esos tres objetivos principales son (1) mejorar las operaciones logísticas globales, (2) aumentar la visibilidad de la cadena de suministro y (3) reducir la dependencia de los recursos internos. Y ahí es donde creo que muchos de los costos indirectos que no se miden entran en juego, cuando observan esa dependencia en los recursos internos, cuando las cosas van mal, cuando falla su guía de rutas. Saben que su personal de adquisición se esforzará mucho más por intentar encontrar capacidad u operaciones. La gente está más involucrada. Eso realmente drena muchos de los recursos que pueden tener internamente, que se dedican a otros aspectos de su empresa.

De nuevo, si nos remontamos a lo que vimos a mediados de febrero, e incluso a algunos de los retos de la demanda de finales de 2020, ¿cuánto tiempo estaban invirtiendo ustedes y su gente, también, para adquirir servicios, cuando típicamente solo se ejecutaría a través de una guía de rutas? Steve, ¿puede hablar brevemente sobre lo que estamos viendo con esta variabilidad de la demanda?

[Steve] Sí, este es uno de nuestros trabajos de investigación con el Centro de Transporte y Logística del MIT. Seré realmente breve. Tenemos un informe publicado sobre este tema. Si les interesa, pueden pedir que se los demos, pero vamos a hablar de él muy rápido.

[Diapositiva: Investigación sobre la variabilidad de la demanda y el plazo de entrega] Este es el costo de una guía aproximada de bajo rendimiento y de acudir al mercado instantáneo. Realizamos tres años de investigación sobre una base de despachantes. Creo que teníamos entre 40 y 45 despachantes en este conjunto de datos, en el que analizamos el rendimiento de sus guías de ruta en carriles similares. Es lo que están viendo, y les pido que se concentren en el color azul oscuro en ambos gráficos. Eso es desde octubre de 2017 hasta septiembre de 2018, que es un período más similar al que vimos en 2020, porque marca la reapertura de la economía luego del cierre por la COVID-19 y tal vez lo que veremos en 2021. Y lo que ven es el 1-2-3-4-5 en el eje X. Ese es el primer respaldo, el segundo, el tercero, etc., después de que su operador principal rechazara la licitación. Y lo que vimos es que, alrededor de un 5.2 % en promedio entre estos despachantes, constituía el recargo en el precio respecto del transportista que se preveía que tomara la carga. Y, luego, otro casi 5% por el segundo y así sucesivamente a medida que suben, siempre entre un 4 % y un 5% más a medida que avanzan más y más en su guía de rutas a través del proceso de rechazo de licitaciones. Y lo que sucede si pasan al gráfico de la derecha es que si pueden cubrir sus cargas dentro de la guía de rutas, en otras palabras, si tienen profundidad en la elasticidad para ir más allá en la guía de rutas. En ese período en el que el mercado estaba realmente ajustado, los despachantes que pudieron cubrir sus cargas dentro de la guía de rutas gastaron alrededor de un 11.7 % más en los envíos, respecto del principal. Así que hay que tener claro que, cuando el principal rechaza la licitación, si se cubrió en la guía de rutas, en promedio hablamos de alrededor de 11.7 % más.

Si, por el contrario, la ruta falló por completo y el despachante tuvo que acudir al mercado instantáneo, se ve un aumento del 35.4 % sobre los proveedores de servicios principales previstos. Así que la lección es construir una guía de rutas que ayude a mantener su carga dentro de esa guía, incluso cuando tenga un bajo rendimiento, e intentar minimizar la necesidad de acudir al mercado instantáneo. Adam.

[Adam] Creo que aquí la historia es corta, ¿verdad? El objetivo: La solución a sus preguntas es realmente... mantener su guía de ruta. Y hemos hablado de eso un poco hoy. ¿Cómo se mantiene esa guía de rutas? Uno de los aspectos involucrados podría ser tomar su cola, poner todo junto en una cesta y tratar de vender eso a un proveedor de servicios. Podría estar buscando formas para ir a una mini-licitación antes de que llegue una RFP. O incluso podrían estar buscando un nuevo negocio que quizás no sea trabajar con sus transportistas actualmente, y tratar de encontrar transportistas que ofertarán por eso hasta que ustedes decidan adquirir los servicios. Y lo mejor de todo es que, si están luchando contra los proveedores que no cumplen con sus expectativas de servicio, deben volver a hacer eso e intentar obtener una nueva ventaja, porque eso los ayudará y, nuevamente, a hablar de ahorros, a mantener ese ahorro en línea para ustedes mientras mantienen su servicio en un nivel con el que todos estamos cómodos.

[Steve] Sí, así es. En realidad, lo vimos en nuestra investigación. Los despachantes que mantienen la guía de rutas son superiores desde el punto de vista de los costos, a los que solo las publican en directo durante un año. Gastarán más. Por lo tanto, mantengan su guía de rutas. Lo sentimos. Gracias, Adam.

[Adam] Oh, no, por supuesto. Gracias. Y gracias a todos por venir hoy. Agradecemos que asistan y esperamos que aprendan algo nuevo. Steve y yo estaríamos más que felices y dispuestos a hablar con ustedes sobre cualquier aspecto que pueda surgir. Mi información de contacto está en la pantalla aquí.

[En la pantalla: Visite nuestras Perspectivas del mercado]

Puedes llamarme y enviarme un correo electrónico. También tenemos un sitio web muy bueno, , con información sobre el mercado. Consúltenlo. No hay que registrarse. Pueden ingresar y leerlo todo. Y si hay algo ahí que buscan, puede ayudarlos a conectar con uno de nuestros expertos. Realmente apreciamos su tiempo hoy y esperamos que disfruten el resto de la conferencia. Gracias.Gracias.