利用 4PL 解决方案支持业务发展和变革:IPC 赛百味的商业洞见

感谢大家让我发言。很高兴见到大家, 并向大家介绍 我们的故事。 赛百味是世界上门店数量最多的 快速服务餐厅 (QSR),对吧?我们有 40,000 家门店。在美国排名第一, 加拿大排名第二。我们也是 QSR 餐饮业 规模最大的 特许加盟组织。我们所有的门店都拥有 独家特许经营权。 这给我们带来了有趣的挑战。大约 25 年前, 我们成立了合作企业, 购买了所有赛百味产品。我们在美国购买了价值约为 30 亿美元的产品,并在全球范围内代表加盟商购买了大约 50 到 60 亿美元的产品。我们不仅扩大了规模,还设立了质量标准, 允许采取端到端供应链管理方式。 这些 是我们的企业宗旨和目标, 对吗?加盟商的盈利能力 是我们的头等要务, 紧随其后的是员工 和企业文化, 即争做快速服务餐饮业 合作伙伴的 最佳供应链组织。 此外,我们致力于 成为赛百味品牌的 最佳合作伙伴, 帮助他们实现目标, 即成为世界上 利润最高的快餐连锁店。 对于身处供应链的我们来说, 每天都会面临非常复杂的难题需要解决。 我们有 100 个生产基地,这些基地 负责生产整个系统中的 250 种产品。我们 在美国和加拿大 设有 72 个配销中心。 我们没有 ERP。 因此,我们完全依赖第三方数据。 作为合作性企业,我们不生产,也不出售 任何产品。我们将业务外包给第三方供应商。 我们善于寻找货源,也善于采购。 我们依靠第三方提供的数据 来帮助我们做出日常决策。为此, 我们选择与托管服务供应商合作。我们使用 数据中心, 但因为我们有 72 个配销中心、 19 家不同的分销商、80 个制造公司, 并且我们每年都会在 美国和加拿大分别开展 25 次和 15 次全国促销, 因此情况很复杂。 由于采用统一定价, 我们面临着很多挑战。 以上简单介绍了一下具体情况。 我们的物流网络也很复杂。 我们的系统资金流很庞大, 约为 1 亿美元。我们所做的是 通过货运网络每年节省约 8% 的成本, 并协同内部部门和服务供应商 采取措施,规避和节省成本。 我们还使用数字映射流程 来帮助节省采购成本。 正如我之前提到的, 我们没有任何 ERP。因此,我们完全 依赖第三方数据。我们的托管服务供应商 TMC 实际上与我们的制造公司建立了 60 个 EDI 连接, 并提供门户网站, 以填补我们现有入库采购订单库存和销售的 所有空白。 你们当中的很多人都知道, 我们每天通过系统管理大约 150 辆卡车, 涵盖大约 1500 条路线。我们能够全面了解货运信息, 准时交付率约为 92%, OTIF 约为 94.5%。 因此在整个疫情期间, 我们无法使各项指标保持在大致相同的水平。 作为 4PL, TMC 在管理方面为我们做了很多。 他们除了 完成供应商的工作外,还负责管理我们所有的 供应商 EDI 连接,并审查他们的 计划执行情况。 此外,他们还为我们提供收款、 代表我们向第三方付款等类似银行服务。 我们拥有非常广泛的运输公司组合,可以 为我们的日常业务提供支持。 从冷藏到 LTL, 再到海运, TMC 通过控制塔让我们 真正以端到端的方式进行管理。 我们与 TMC 合作建立了流程, 以帮助我们管理异常。因此, 当库存面临风险或者供应商陷入困境时, 我们便能够相对快速地解决问题。 具体方法是使用入库报告 和我们建立的一些风险矩阵。 最后一件事很有趣。我们使用网络建模工具 构建了一个数字映射流程, 每个月都会对该流程进行维护和更新。 这样,我们每个月都能了解 如何充分利用现有网络。 我们可以通过采购和分销合作伙伴做出调整, 从而实现更有效的产品流通。 这是我们现有的、 较为完善的解决方案。 我想和大家谈谈, 我们是如何利用现有解决方案来应对 赛百味在过去一年中发生的重大变化。如果你们 在过去一年半的时间里看过任何体育赛事, 可能会看到赛百味, 特别是 Tom Brady 和 许多其他体育明星参与了这项新的营销活动, 而这背后不仅仅是运动员的个人魅力, 还有我们在去年对整个菜单做出的重大更新。 我们在整个系统中推出了新的面包产品。 我们推出了新的蛋白质产品, 更换了很多酱料。这次菜单更新 对商业方面的影响甚微, 但在供应链方面却是 品牌有史以来最大的一次转型。 正如你们所想象的, 我们必须在充满挑战的时间内完成转型, 因此在去年,我们经历了重重困难。对于这次的菜单大更新, 我们的目标是在大约六周的时间内 更新所有的菜单食品。 正如大家知道的, 美国的 21,000 间餐厅并没有因此出现中断。 我们现在所处的世界动荡不安。 因此, 我们的目标是采用全新的供应商。 我们开辟了多条新的货运路线。 众所周知, 我们遭遇了很多行业中断, 在运输成本方面也面临着许多挑战。 这对我们来说不能称之为一个好的开端, 对吗? 我们没有想到的是, 我们的供应商也遇到了一些其他挑战。 我们非常擅长将货运作为一个系统来管理, 并且善于管理网络效率并以此为中心 开展各项工作。 但我们不善于 管理供应商绩效和供应商中断问题。 因此在这次菜单大更新期间, 基本是在 5 月和 7 月期间, 我们与其他制造实体面临着 数十项核心产品挑战。你们中的很多人在制造领域可能见过类似的情况, 但我们面临的问题可谓包罗万象, 从牛排和火腿无法再用, 到面包问题,再到全面包装,不一而足。 在这次品牌有史以来规模最大的转型期间, 我们面临着极大的挑战。我们是如何应对的呢? 我们从一开始就打下了良好的基础。 我们的网络极为复杂, 为此我们建立了数字映射网络优化流程, 正如我前面提到的。 我们与维护服务供应商 TMC 通过控制塔进行现场操作, 效果非常理想。 我们还有单一 TMS 平台, 可以查看系统中的所有订单。 这为我们打下了坚实的基础, 为你们应对转型奠定了基石,对吗? 你们是如何具备灵活变通能力的?这是任何合作服务供应商 和托管服务供应商可能会遇到的 最大考验。所以这对我们来说是一次很好的历练, 能够让我们清楚知道该怎么做, 而对于我们最终采取的行动, 我们稍后再讲。我们正是秉着这种态度 来规划整个转型过程的。 从日复一日到年复一年的过程, 从战术行动到战略。 实际上,我们与 TMC 和 C.H. Robinson 共同制定了一个数字映射网络设计流程。 我们还在战术层面上使用它们 来管理公司的日常业务: 卡车履单、订单管理、EDI 等等。 IPC 只需要 专注于供应计划。他们专注于年度运营计划 和 RFP 合同事务,而这些都是他们 所擅长的。这是我们的长项。 在这次菜单大更新的整个过程中, 我们需要处理所有业务中断问题。 我们必须迅速 整合我们的战略互操作能力。 值得高兴的是, 我们提前建立了数字映射流程, 每个月都会做出调整。 这并不是设计使然。我想这可能比 凭空捏造要幸运得多。 我们所做的就是 查看所有配对网络。我们研究了所有供应来源, 以及应对当前供应状况的最佳方式。 我们的制造商只能生产一半的 核心产品, 因此我们需要在几天内 调整并增加两到三个生产基地。因此,我们必须调整供应计划, 以便能够采取行动。 为此,我们构建并利用数字映射技术。 我们还构建了一些异常管理补充流程, 如 smartsheet 和电子邮件流程, 甚至还设立了每日站会, 从而将我们的货运计划与供应管理合而为一。 但从某种程度上来说, 我们确实将战略方向转向了 可以维系整个项目的可持续流程,对吗? 我们认识到, 其中很多举措不失为良好的商业规范。 目前,我们在符合公司 4PL 运营目标的流程中 仍在使用数字映射技术, 而且稳定性有所提高。 虽然我们并没有摆脱供应问题的困境, 但我们现在有了应对流程,可以有效应对其他严重的供应中断问题, 并根据需要增加供应商。 我们可以根据需要作出调整。 这才是最重要的。我认为这对我们很重要, 正因如此,我们才能安然度过最严重的疫情。 这绝对是我们旗下餐厅有史以来最大规模的菜单产品转型,可能没有任何一家 QSR 会像我们这样做,所以这是好事。 目前,我们正在进行菜单大更新 2.0。正如我所说的, 我们拥有卓越的战术来管理一应事务。目前各项工作都在 全面推进。 菜单大更新 2.0 的首要任务是 制作定制三明治和厨师灵感美食, 其次是对当前菜单改头换面。 因此, 这比弄清楚如何有计划地摒弃旧事物、 引入新事物要有趣得多。 但问题是,虽然我们已经摸索出了一条“道路”,但实际上我们希望进行三到五次菜单更新,继续改换餐厅食物。事实上, 我们已经建立了可以应对品牌提出的任何问题的流程, 该流程有助于我们将品牌提升到他们的预期高度。 他们的目标是成为知名的潜艇三明治餐厅。 而不仅仅是 便利店,对吗?我刚才提到 赛百味最大的一个优点是, 它是门店数量最多的连锁店。 他们遍布美国和加拿大的各个小镇,虽然这很棒,但在过去的几年里,它已经成为便利店的代名词。他们正在努力 将品牌打造成令人向往的餐饮目的地。 下面我们来谈谈路线图和发展方向。 我们目前的处境很好,能够轻松适应我们的各项需求。 我们希望 以菜单大更新期间建立的新流程为基础, 从 4PL 的角度整合路线图。 我们正在研究 如何以不同方式管理货运。 我们不仅提高了采购频率, 对于节省成本也更加有动力。更重要的是 如何让产品在网络内流动。 如何使我们的业务与供应商和分销商保持一致, 以及如何降低每英里成本。 尽管货运总是与赚钱密不可分, 但我认为目前更重要的是如何推动产品的流动, 以及如何在端到端的基础上建立可持续发展的系统。 这一点很重要, 但服务水平是我们目前的头等要务, 对吗?我们不仅在运输公司、 分销商和供应商方面考虑这些问题, 同时更加密切关注他们在生产计划、 生产业绩等方面的表现。 我们认识到, 我们可以通过 4PL 构建卓越的流程。 而这高度依赖于相关技术的可见性。 TMC 以 Navisphere TMS 为基础, 这是一个很棒的平台。我们正在研究如何对其进行扩展。 如何才能将库存管理 和库存异常也引入其中。 该平台切实利用我们现有的强大资源和雄厚实力, 并加以扩展。 从战略层面到运营任务, 管理静态库存和动态库存 已成为我们日常工作的一部分。 我们希望在未来几个月和几年内充分利用 4PL, 而数据科学是其中的重要一环。 这只是一个案例分析。希望它和您的经历 有相似之处。 我认为, 在与 IPC 赛百味合作之前, 我积累了很多关于 4PL 的实战经验, 但对于如何利用它来引入工程技术并使其与运营工作保持一致, 确实是组织业务中极具战略意义的一部分, 我认为这是非常独特的。 我们发现将这两者相结合能创造很大的价值, 而我们也正在积极探寻如何扩展这种关系。

应对复杂变革的 4PL 解决方案:IPC 赛百味取得的积极成果

当赛百味准备在全球疫情和动荡的运输市场中实施有史以来最大的菜单变革时,IPC 将目光投向了 C.H. Robinson 和 TMC,以期提高整个物流网络的敏捷性和可见性。了解 TMC 强大的供应链技术和人才组合如何助力赛百味实现“Eat Fresh Refresh”:

  • 供应链工程和网络优化
  • 运输公司和异常管理
  • 单一 TMS 平台
  • 数字映射

深入了解 4PL 解决方案如何助力您的企业应对复杂的变革并取得积极成果。


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