Apoiando o crescimento e a mudança dos negócios com soluções 4PL: Insights da IPC Subway

Obrigado por me deixar falar com vocês. Tão bom ver todo mundo e feliz em contar um pouco sobre. nossa historia. Então o Subway é o maior restaurante QSR do mundo em número de lojas, certo? Portanto, temos 40.000 lojas. É o maior nos Estados Unidos, o segundo maior no Canadá. Nós também somos a maior organização de franquias na indústria de restaurantes QSR . Todas as nossas lojas são de propriedade exclusivamente da franquia. Então isso nos torna um desafio interessante. Nós montamos uma Cooperativa há cerca de 25 anos que compra todos os produtos do Subway. Então, compramos cerca de três bilhões de dólares em produtos nos EUA e cerca de cinco ou seis bilhões globalmente, que fazemos em nome de nossos franqueados.Nós os colocamos em escala. Nós obtemos os padrões de qualidade e permitimos fazer todo o gerenciamento da Cadeia de suprimentos de ponta a ponta. Portanto, estes são nossa declaração de missão nossos objetivos, certo? Portanto, a lucratividade do franqueado é a maior coisa que fazemos e o resto é sobre as pessoas e a cultura que trazemos para nos tornarmos a melhor organização de cadeia de suprimentos para o setor de restaurantes Quick Serve onde estão nossos parceiros. Então, a outra coisa é que nos esforçamos para ser o melhor parceiro colaborativo para nossa marca, que é o Subway, e para ajudá-los a atingir seu objetivo, que é se tornar a rede de restaurantes rápidos mais lucrativa do mundo. Portanto, para nós, do lado da cadeia de suprimentos, temos um quebra-cabeça bastante complicado para resolver todos os dias. Temos uma centena de fábricas que produzem 250 produtos em todo o sistema. Temos 72 centros de distribuição nos Estados Unidos e no Canadá. Não temos ERP. Isso significa que dependemos exclusivamente de dados de terceiros. Como uma Cooperativa, não fazemos nem vendemos nada. Nós contratamos com fornecedores terceirizados. Somos muito bons em terceirização. Somos muito bons em comprar. Contamos com terceiros para nos ajudar com dados para tomar decisões no dia a dia. É aí que usamos provedores de serviços gerenciados. Usamos hubs de dados e isso se torna um pouco mais complicado porque temos 72 centros de distribuição , em 19 parceiros de distribuição diferentes, 80 empresas de manufatura e assim fazemos 25 promoções nacionais nos EUA e outras 15 no Canadá todo ano. Então, tudo pelo mesmo preço, temos muitos desafios. Apenas um pouco de uma visão geral. Nossa rede de logística é complicada também. Há muito dinheiro fluindo através do sistema, cerca de 100 milhões de dólares. O que fazemos com isso é encontrarmos valor, você sabe, na economia de rede de frete em cerca de 8% a cada ano que estamos realizando iniciativas de redução de custos e prevenção de custos internamente e com nossos provedores de serviços. Também usamos processos de digital twin para nos ajudar a economizar no fornecimento. E também mencionei antes que não temos nenhum ERP. Portanto, dependemos exclusivamente de dados de terceiros. Portanto, nosso provedor de serviços gerenciados, TMC , realmente faz 60 conexões EDI com nossas empresas de manufatura e eles também usam portais de fornecimento para preencher todas as lacunas de nossos negócios para estoque de pedidos de compra de entrada em mãos e vendas. São muitos, vocês sabem, há cerca de 1500 pistas que gerenciamos, cerca de 150 caminhões por dia estão fluindo pelo sistema. Temos visibilidade completa para o gerenciamento de desempenho pontual de cerca de 92% e OTIF de cerca de 94,5 por cento. Portanto, durante toda a pandemia, não podemos manter nossas métricas mais ou menos no mesmo nível. Portanto como um 4PL, o TMC faz muito por nós enquanto gerencia. Eles fazem todo o desempenho do fornecedor. Eles gerenciam todas as nossas conexões EDI de fornecedores e analisam como estão se saindo em relação ao plano. Eles também gerenciam quase como um serviço bancário para nós, coletando dinheiro e pagando nossos terceiros em nosso nome. Temos um portfólio bastante amplo de transportadoras que nos permitem executar todos os dias. Tudo, desde refrigerado a LTL e também frete marítimo, que nos permite uma torre de controle para realmente gerenciar isso de ponta a ponta. Temos um processo que configuramos em colaboração com a TMC para nos ajudar a gerenciar nossas exceções. Portanto, quando os estoques estão em risco ou se temos fornecedores com dificuldades, temos maneiras de mudar isso com relativa rapidez. Usando relatórios de entrada e também algumas matrizes de risco que configuramos. A última coisa é algo que é interessante. Construímos um processo de digital twin com a ferramenta de modelagem de rede que mantemos e atualizamos mensalmente. E isso nos permite enxergar o melhor uso de nossa rede atual todos os meses. E podemos fazer mudanças com nosso fornecedores e nossos parceiros de distribuição para fazer o produto fluir com mais eficiência. Portanto, é uma solução bastante completa que temos em vigor. O que eu queria falar com vocês era como usamos a nossa solução existente para nos adaptar à grande atualização do Subway que aconteceu no ano passado. Então se você assistir a algum evento esportivo no último ano e meio, você pode ter visto o Subway, especialmente com o Tom Brady e muitos de outras personalidades do esporte envolvidas nesta nova campanha que foi concluída e o que estava por trás disso não foi o tipo de glamour dos atletas, mas na verdade transformamos todo o nosso cardápio nos últimos anos. Tínhamos pão novo em todo o sistema. Tínhamos novas proteínas e muitos de nossos molhos foram alterados. Então foi algo tranquilo no lado comercial, mas no lado da cadeia de suprimentos foi a maior transformação que a marca já fez. E tivemos que fazer isso em um período muito desafiador , como vocês podem imaginar, então o ano passado foi um ano com muitos desafios. Portanto, nosso objetivo com a grande atualização era fazer a transição de toda a nossa alimentação em uma janela de cerca de seis semanas. Em 21.000 restaurantes nos Estados Unidos e você sabe que não deve haver, apenas não haver disrupção, certo. Estamos em um mundo de disrupção que temos hoje. E então esse era o objetivo em nossos desafios se tivéssemos todos novos fornecedores? Muitas novas pistas de carga foram criadas. Tivemos muitas disrupções no setor , como todos vocês sabem, e muitos desafios com ventos contrários e com custos de transporte. Portanto, esse não foi um bom ponto de partida para nós, certo? O que não esperávamos era que também teríamos desafios adicionais com nossos fornecedores. Portanto, somos muito bons em gerenciar frete como um sistema ou muito bons em gerenciar eficiências de rede e mudanças contra isso. O que não fazíamos muito bem era gerenciar o desempenho de fornecedores e gerenciar as disrupções dos fornecedores. Portanto, durante nossa grande atualização, que é basicamente de maio e julho. Tivemos dezenas de desafios de produtos principais com nossas outras entidades de fabricação. Isto é, muitos de vocês na área de fabricação provavelmente já viram algo semelhante, mas tínhamos de tudo, desde bife e presunto no sistema que estava fora até partes do sistema com problemas de embalagem de pão no bandeija. E foi um momento muito desafiador para fazer a maior transformação da história da marca. Então, como nos adaptamos a isso? Bem, tínhamos uma boa base para começar desde o início. Tínhamos uma rede bastante elaborada, um processo de otimização de rede que mencionei, o digital twinTemos uma grande presença no local em uma torre de controle com nosso provedor de serviços de manutenção, TMC. Também tínhamos um único TMS para consultar todos os pedidos do sistema. Então, o que isso fez foi termos uma base muito boa e a partir daí foi mais questões do tipo como você se adapta? Como você se torna ágil? Foi o teste que alguém provavelmente poderia ter entre uma cooperativa e um provedor de serviços gerenciados. Portanto,isso foi um bom teste para descobrirmos o que fazer, mas o que acabamos fazendo, este é um gráfico sobre o qual falaremos em um minuto. Então é assim que olhamos para o nosso processo de planejamento. A partir de que você conhece um dia diariamente a um ano ano após ano todo tipo de processo desde o início, você conhece o desde o operacional tático até o estratégico. Na verdade, construímos um processo com a TMC e a C.H. Robinson para fazer a rede projetar um processo de digital twin. Também os usamos em um nível muito tático para gerenciar nossos negócios do dia-a-dia: atendimento de caminhões, gerenciamento de pedidos, EDI esse tipo de coisa. E o que a IPC fez foi focar no plano de fornecimento. Eles se concentraram em planos operacionais anuais e os contratos RFPs eram realmente bons. É nisso que somos bons. O que tivemos que fazer ao longo da grande atualização com todas as disrupções. Tivemos que fundir nossas capacidades interoperacionais estratégicas muito rapidamente. E o bom é que montamos esse processo digital twin para ser adaptado todo mês com antecedência. Não, não por design. Foi provavelmente mais afortunado do que a fabricação, eu acho. Então o que fizemos foi olhar para todos os nossos pares de rede. Analisamos todo o nosso abastecimento e analisamos qual é a melhor maneira de nos adaptarmos à situação atual do fornecimento? Tínhamos fabricantes produzindo com metade da capacidade para os itens principais ,onde precisávamos mudar e adicionar mais dois ou três locais de fabricação em um número de dias. Então tivemos que ajustar o plano de fornecimento de forma que pudéssemos acioná-lo. Então, construímos e aproveitamos o gêmeo digital. Também construímos alguns processos complementares de gerenciamento de exceções com coisas como smartsheet e processos de e-mail e nós até tínhamos uma chamada diária permanente que nós alinhávamos nossas organizações de planejamento de frete e gerenciamento de fornecimento em um só. Mas o que fizemos foi mudarmos essa sala de guerra para processos sustentáveis que poderiam durar todo o projeto, certo? E o que aprendemos foi que muito disso é, na verdade, uma boa prática comercial. Nos ainda estamos usando esse digital twin em um processo que está alinhando diretamente com as nossas operações de 4PL hoje. As coisas estão muito mais estáveis. Não estamos fora de perigo de problemas de abastecimento, mas agora temos um processo que podemos realmente adaptar a outra disrupção grave de abastecimento que poderíamos adicionar nos fornecedores conforme necessário. Poderíamos mudar conforme necessário. Então essa é a grande coisa. Eu acho que assim que temos isto e que isto é a grande peça para nós na forma como lidamos com o pior da pandemia. Com a maior transformação de uma comida, provavelmente você conhece um menu na história provavelmente para a história de um restaurante definitivamente para a nossa, mas provavelmente não há outro QSR que fez algo como nós então esta é uma boa história. Então agora estamos na Grande atualização 2.0. E, como eu disse, temos um manual muito bom para administrar isso. Estamos em um processo hoje. A grande atualização 2.0 e mais sobre a criação de sanduíches personalizados e comida inspirada do chef, do que sobre a transformação dos menus reais. Portanto, é muito mais divertido lidar com isso do que ter que descobrir como, você sabe, trocar as coisas antigas trazendo as coisas novas de uma forma muito calculada. Mas a questão é que temos um caminho,há mais cinco três atualizações nas quais estamos trabalhando para que continuem a transformar a comida. Portanto, o fato de termos construído um processo que pode se adaptar a qualquer coisa que a marca nos oferece realmente é o que vai nos ajudar a trazer a marca para o nível que eles desejam alcançar. Eles querem ser uma lanchonete de destino. Não apenas uma conveniência, certo? Portanto, uma das grandes coisas que mencionei sobre o Subway é que é a maior quantidade de lojas de qualquer rede existente. Eles estão em todas as cidades pequenas dos Estados Unidos ou em cada cidade pequenano Canadá, o que é maravilhoso, mas tem sido um tipo de marca de conveniência nos últimos anos. Eles estão trabalhando para torná-lo um destino mais desejável . Então fale sobre um roteiro e para onde estamos indo. Estamos em um bom lugar para poder nos adaptar ao que quer que seja que precisamos. Então, você sabe algumas coisas que, para amarrar nosso roteiro de uma perspectiva 4PL, estamos procurando desenvolver os novos processos que temos Que já estabelecemos durante a grande atualização. Estamos analisando como gerenciamos o frete de maneira um pouco diferente. Estamos fazendo eventos de compras mais frequentes. A economia de custos está muito mais dinâmica do que nunca, certo. É mais sobre como nós fluímos o produto para a rede. Como alinhamos nossos negócios com nossos fornecedores e nossos distribuidores e, a seguir o custo por milha. O frete é sempre, você sabe, é sempre sobre dólares, mas acho que, por enquanto, é mais sobre como nós fluímos o produto e como podemos ter um sistema sustentável de ponta a ponta. Então, isso é uma coisa importante. Os níveis de serviço são a coisa mais importante para nos agora, certo? Essas são coisas que estamos observando não apenas no lado da transportadora e do lado do distribuidor, mas também em nossos fornecedores, estamos muito mais atentos ao desempenho deles na obtenção de planos de produção, esse tipo de coisas. Então, o que aprendemos é que podemos construir um processo muito bom com o 4PL. É altamente dependente de da visibilidade da tecnologia em torno disso. A TMC tem uma base do Navisphere para TMS, que é uma plataforma maravilhosa. Estamos vendo como podemos estender isso. Como podemos trazer o gerenciamento de inventário e exceções de inventário para isso também?.Então é realmente pegar o temos que é realmente sólido e ampliar isso. Você sabe que o estoque, na maioria dos estoques está em movimento, essas são coisas que agora fazem parte do nosso dia-a-dia, desde tarefas estratégicas até tarefas operacionais. A ciência de dados é outra grande coisa que pretendemos alavancar no nosso 4PL nos próximos meses e anos. Portanto, este é apenas um estudo de caso. Espero que seja algo que, você sabe, seja semelhante a algumas de suas experiências. Eu acho que, você sabe, trabalhado com um 4PL Eu tive muita experiência trabalhando com a casca grossa antes de trabalhar com o Subway IPC, mas como estamos utilizando e aproveitando-os é muito mais amplo o direito de trazer a engenharia, que é uma parte muito estratégica e muito íntima dos negócios de uma organização e alinhar isso aos componentes operacionais que eu acho que é realmente único e encontramos muito valor em casar esses dois e ao ponto em que acho que estamos, estamos tentando descobrir como estendemos esse relacionamento.