4PL 솔루션으로 비즈니스 성장과 변화 지원: IPC Subway에서 얻은 인사이트

말씀 나눌 기회를 주셔서 감사합니다. 모두 만나 뵙게 되어 기쁘고 저희의 사례에 대해 이야기 드릴 수 있어 행복합니다. Subway는 매장 수로 따지면 전 세계에서 가장 큰 QSR 레스토랑입니다. 저희 매장 수는 40,000여 곳입니다. 미국 내에서는 가장 크고 캐나다에서는 두 번째로 큰 체인입니다. 또한 QSR 레스토랑 업계에서는 가장 큰 프랜차이즈 기업입니다. 저희의 매장은 모두 가맹점으로 운영됩니다. 그 점이 까다로운 과제를 안겨주었습니다. 약 25년 전에 저희는 모든 Subway 제품을 구매하는 협동조합을 설립했습니다. 프랜차이즈점을 대신해 미국에서는 약 30억 달러 상당의 제품을 구매하고 전 세계적으로는 50~60억 달러 상당을 구매하는 셈입니다. 대량 구매 상품을 제공했고, 품질 기준을 제공했고 총체적인 공급망 관리를 제공했습니다. 지금 보시는 것은 저희의 사명 선언문과 목표입니다. 프랜차이즈 수익성은 저희가 가장 신경쓰는 것이고 그 외에는 사람과 문화가 중요한데요, 퀵서비스 레스토랑 업계에서 최고의 공급망 기업으로 발돋움할 수 있도록 파트너사에게 우리 문화를 불어넣고 있습니다. 또 다른 점으로는 우리 Subway 브랜드에게 있어 최고의 협력 파트너가 되려 노력하며 전 세계에서 가장 수익성이 높은 퀵서비스 레스토랑 체인이 되겠다는 목표를 달성하도록 돕습니다. 공급망 측면에서 저희는 매일 풀어야 할 꽤 복잡한 퍼즐이 있습니다. 시스템 전체에 걸쳐 250개 제품을 생산하는 제조 현장이 백여 곳 있습니다. 그러니까 미국과 캐나다에는 72곳의 유통 센터를 보유하고 있는데요, ERP는 없습니다. 그 말인 즉, 전적으로 제3자 데이터에 의존해야 한다는 뜻입니다. 협동조합은 제품을 직접 생산하지도 팔지도 않습니다. 그런 것은 제3자 제공업체에 위탁합니다. 소싱은 참 잘하고 구매도 참 잘합니다. 저희는 데이터와 관련해서는 제3자에 의존하여 매일 의사 결정을 내립니다. 이때 관리 서비스 제공업체를 활용하게 됩니다. 저희는 데이터 허브를 사용합니다. 이 점이 복잡성을 더하는데, 저희에게는 72곳의 유통 센터, 19곳의 유통 파트너, 80곳의 제조사가 있고 매년 미국에서는 25개의 전국 프로모션을, 캐나다에서는 15개를 진행합니다. 모두 같은 가격으로요. 그래서 해결해야 할 일이 많습니다. 대략적인 개요를 설명드렸습니다. 저희의 물류망도 복잡합니다. 이 시스템에는 약 1억 달러 상당의 거래가 이루어지고 있습니다. 저희는 가치를 발견했습니다. 아시다시피 Freight Network 저축은 매년 약 8%입니다. 저희는 비용 회피 이니셔티브를 내부적으로 및 서비스 제공업체와 함께 수행했습니다. 또 디지털 트윈 프로세스를 사용하여 소싱에서 비용을 아낄 곳을 찾는 데 도움을 받습니다. 말씀드렸듯이, 저희에게는 ERP가 없습니다. 제3자 데이터에 전적으로 의지합니다. 그래서 관리형 서비스 제공업체인 TMC가 사실상 60개의 EDI 연결을 저희의 제조업체와 함께 수행하고 있고 현재 재고와 판매에 대한 인바운드 구매의 간극을 메우는 관문을 제공합니다. 많은 분들이 아시겠지만, 저희는 약 1,500개의 운송로를 관리하고 시스템을 통해 하루에 150대의 트럭이 운송 작업을 하고 있습니다. 완전한 가시성을 확보하고 있어서 정시 운송 성과가 약 92%에다가 OTIF는 약 94.5%로 관리하고 있습니다. 따라서 범유행 내내 각종 지표를 동일선상에서 유지할 수 없었습니다. 4PL로서 TMC는 많은 관리 서비스를 제공합니다. 공급업체 성과를 관리합니다. 저희의 모든 공급업체 EDI 연결을 관리하고 계획과 비교했을 때 성과를 평가합니다. 저희 대신 수금하고 제3자에게 비용을 지불하는 등 은행 서비스에 가까운 관리 기능도 제공합니다. 저희는 화물을 매일 운송해 줄 폭넓은 운송업체 풀을 보유하고 있습니다. 냉장 화물부터 LTL 화물, 해양 화물에 이르기까지 운송업체가 제공해 주는 모든 화물 운송 서비스로 하나부터 열까지 진정한 '관리'를 할 수 있는 컨트롤 타워 역할을 합니다. 저희는 TMC와의 협력을 통해 만든, 예외 사항 관리 프로세스가 있습니다. 따라서 재고가 위험 수준으로 부족하거나 문제를 겪고 있는 공급업체가 있으면 그 문제 상황에서 비교적 신속하게 방향을 전환할 수 있는 방법을 여러 가지 보유하고 있습니다. 인바운드 보고와 우리가 수립한 일부 위험 지표도 사용합니다. 마지막은 꽤 흥미롭습니다. 저희는 네트워크 모델링 도구로 디지털 트윈 프로세스를 구축하고 매달 이를 유지보수 및 업데이트합니다. 덕분에 저희는 현재 네트워크를 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 매달 찾을 수 있습니다. 그리고 소싱 및 유통 파트너와 함께 변화를 만들어내어 제품 운송 흐름을 더 원활하게 만들 수 있습니다. 현재 작동 중인 것 중 꽤나 완전한 솔루션이라고 할 수 있겠습니다. 말씀드리고자 했던 것은 저희가 기존 솔루션을 사용하여 작년 내내 있었던 Subway의 빅 리프레시에 적응하려 했단 것입니다. 그러니까 지난 1년 반 동안 스포츠 행사를 시청하셨다면 Subway가 특히 Tom Brady와 그 외 여러 스포츠 스타들과 함께 지금은 끝난 이 새로운 캠페인과 관련하여 자주 등장한 것을 보셨을 것입니다. 그 캠페인 뒤에 숨겨둔 것은 이 운동 선수들의 찬란함이 아니라 작년에 있었던 전체 메뉴의 혁신이었습니다. 시스템 전체에서 새로운 빵으로 교체했습니다. 단백질원이 완전히 새로워졌고 소스도 많이 바뀌었습니다. 광고 측면에서는 조용히 이루어졌습니다만 공급망 측면에서는 이 브랜드가 단행했던 그 어느 혁신보다 더 대규모로 이루어졌습니다. 상상하실 수 있겠죠? 저희는 이 일을 매우 어려운 시기에 해내야만 했습니다. 그래서 작년은 매우 어려웠던 한 해였습니다. 빅 리프레시의 목표는 약 6주라는 기간 동안 모든 음식 메뉴를 바꾸는 것이었습니다. 미국 전역에 약 21,000곳의 매장이 있는데 아시겠지만, 그 어느 곳에서도 운송 중단은 없어야 했습니다. 오늘날 우리는 공급망 중단의 세계에 살고 있습니다. 저희가 과제에서 해결하고자 했던 목표가 완전히 새로운 공급업체가 있다는 점이었을까요? 매우 많은 운송로가 새로 설치되었습니다. 모두 알다시피 업계 내에서 공급 중단이 여러 번 있었고, 운송 비용이라는 역풍을 여러 번 맞이하는 등의 어려움이 있었습니다. 물론, 좋은 출발은 아니었습니다. 예상치 못했던 것은 공급업체와 관련하여 일부 어려움을 겪은 것입니다. 저희는 화물을 시스템으로 관리하거나 네트워크 효율성을 관리하고 그에 반대되는 방향으로 참 잘 전환합니다. 잘 못했던 점은 공급업체 성과 관리와 공급업체 운송 중단 관리였습니다. 기본적으로 5월과 7월에 있었던 빅 프레시 내내 저희의 기타 제조 시설에서 몇십 가지의 핵심 제품 과제가 있었습니다. 엄청난 일이었습니다. 제조 분야에 종사하고 계신 여러분께서는 아마도 유사한 일을 보셨겠지만, 스테이크부터 햄, 시스템에 일부에서 발생했던 빵 문제, 보드 전체에서 포장 등 모든 일이 일어났습니다. 브랜드 역사상 최대 규모인 그 같은 혁신을 수행하기란 매우 어려운 시기였습니다. 그렇다면 저희는 어떻게 혁신에 적응했을까요? 먼저, 저희는 시작하기에 좋은 기반을 갖고 있었습니다. 꽤 정교한 네트워크 최적화 프로세스를 갖고 있었습니다. 말씀드린 디지털 트윈을 말입니다. 유지보수 제공업체 TMC로 컨트롤 타워 역할을 수행하며 훌륭한 현장 네트워크를 보유하고 있었습니다. 시스템의 모든 주문을 볼 수 있는 단일 TMS도 있었습니다. 그러니까 훌륭한 기반이 있었고 거기서부터 시작되었습니다. 어떻게 적응할까요? 민첩하게 대응하려면 어떻게 해야 할까요? 협동조합과 관리형 서비스 제공업체 사이에 있었던 것 중에서는 아마도 제일 거대한 시험이었을 것입니다. 해야 할 일이 무엇인지 알아내는 것은 좋은 시험이었지만 결국에 했던 일은... 이건 그래프인데 조금 있다가 말씀드리겠습니다. 이것이 저희가 전체 계획 프로세스를 바라보았던 방법입니다. 전략적 운영부터 전략까지 매일 있는 프로세스부터 연간 프로세스를 말하는 것입니다. 사실상 TMC와 C.H. Robinson과 함께 프로세스를 구축해, 디지털 트윈 프로세스라는 네트워크 설계를 완성했습니다.매우 전략적인 수준부터 일상적인 비즈니스 즉, 트럭화물 이행, 주문 관리, EDI 와 같은 일을 하는 데에 사용하기도 했습니다. IPC는 공급 계획에 집중했습니다. 연간 운영 계획과 RFP, 계약 등에 집중했고 정말 잘 해냈습니다. 저희가 잘 하는 것이었습니다. 그 모든 운송 중단에 대해 빅 리프레시를 단행하는 내내 했던 일이 뭐였을까요? 전략적 내부 운영 역량을 매우 빠르게 통합해야 했습니다. 좋은 점은 저희가 이 디지털 트윈 프로세스를 만들어 매달마다 이에 미리 적응했다는 점입니다. 설계를 통한 것이 아니라요. 제 생각에는 그냥 조작하는 것보다 훨씬 다행인 일입니다. 그 후 모든 네트워크 쌍을 확인했습니다. 모든 공급 소싱을 확인했고 현재의 공급 상황에 최고로 적응할 방법은 무엇일지 찾았습니다. 제조업체에게 핵심 품목을 절반 정도만 만들라고 해야 했고 여기서 방향을 전환해 단 며칠사이에 제조시설을 두 세 곳 더 추가해야 했습니다. 실행할 수 있도록 공급 계획을 수정해야만 했습니다. 그래서 디지털 트윈을 구축하고 이를 활용했습니다. 또한, 보완적인 예외 사항 관리 프로세스도 구축했는데 스마트시트와 이메일 프로세스를 사용했고 심지어 매일 전화 통화를 통해 계획 조직, 화물과 공급 관리를 하나로 일치시켰습니다. 하지만 저희가 한 것은 전쟁과도 같은 그 공간을 지속 가능한 프로세스로 바꾸어 전체 프로젝트 동안 유지한 것입니다. 이를 통해 저희는 이러한 많은 것들이 사실 매우 좋은 사업 관행임을 배웠습니다. 저희는 아직도 이 디지털 트윈을 프로세스에서 사용하여 오늘날의 4PL 관리와 직접적으로 일치시키고 있습니다. 더욱 안정적입니다. 공급 문제에 대해 위기에서 벗어난 것은 아니지만, 심각한 공급 중단에 실제로 적응할 수 있는 프로세스를 이제는 갖고 있고 이를 공급업체에게 필요한 만큼 추가할 수 있습니다. 필요한 만큼 방향을 전환할 수 있습니다. 매우 중요한 점이에요. 제 생각에는 이것이 매우 큰 역할을 하여 코로나 바이러스 대유행이라는 최악의 상황에서 살아 남을 수 있었다고 봅니다. 음식 메뉴의 최대 변화로 , 역사상 아니, 레스토랑 업계 역사상, 저희 회사 역사상은 물론이지만 저희처럼 해 낸 QSR 업체는 없을 것입니다. 그러니 저희 사례는 매우 좋은 사례이지요 . 이제 저희는 빅 리프레시 2.0에 착수하고 있습니다. 말씀드렸듯이 이를 해결할 꽤 좋은 전술서를 갖고 있죠. 현재 저희는 프로세스 중에 있습니다. 빅 리프레시 2.0은 샌드위치 커스터마이징 체계를 만들고 셰프가 음식에 영감을 받는 등 실제 메뉴 혁신에 보다 가깝습니다. 옛 방식을 한 번에 쓸어낼 방법을 열심히 고민하기보다는 미리 방법을 계산해서 새로운 방식을 도입하는 훨씬 재미있는 방법입니다. 하지만, 문제는 한 가지 방법이 있고, 사실상 세 종류의 리프레시를 단행해서 음식 메뉴를 계속해서 완전히 혁신해야 했습니다. 이 브랜드가 어떤 임무를 주든 적응할 수 있는 프로세스를 구축했다는 사실은 원하는 만큼의 수준으로 브랜드를 끌어올릴 수 있도록 도와주고 있습니다. 이 브랜드는 사람들이 선호하는 잠수함 샌드위치 가게가 되길 바랍니다. 편리성만 원하는 것은 아닙니다. 제가 언급한 Subway의 훌륭한 점 중 하나는 대부분의 매장이, 어딜 가나 체인점이 있다는 것입니다. 미국이나 캐나다에 있는 어느 작은 마을에 가도 저희 매장이 있습니다. 정말 멋진 일이지만, 지난 몇 년간은 편리성이 있는 브랜드에 불과했습니다. 더욱 가고 싶은 곳, 사람들이 좋아하는 브랜드로 만들기 위해 노력하고 있습니다. 로드맵과 방향성에 대해서 이야기하고 있는데요. 저희는 필요한 것이 무엇이든 적응할 수 있는 좋은 위치에 있습니다. 4PL 측면에서 저희의 로드맵과 엮을 수 있을 만한 것으로는 저희가 빅 리프레시 내내 이미 수립했던 프로세스에 새로움을 더할 방법을 찾고 있다는 것입니다. 화물을 아주 조금 달리 관리할 방법을 찾고 있습니다. 저희는 더욱 빈번해진 조달 이벤트를 수행하고 있습니다. 비용 절약은 직전 그 어느 때보다 더욱 변동성이 큽니다. 네트워크 내에서 제품을 어떻게 운송해야 할지에 더욱 치중합니다. 저희 비즈니스를 공급업체 및 유통업체와 일치시키는 방법 그 후에는 마일당 연료 비용. 알다시피, 화물이란 언제나 비용 문제가 따릅니다. 하지만, 지금은 제품을 어떻게 운송할지, 처음부터 끝까지 지속 가능한 시스템을 보유할 수 있는 방법이 더 중요한 것 같습니다. 또 중요한 점이 있는데요, 서비스 수준은 이제 가장 중요한 점이 되었습니다. 그렇죠? 말씀드린 내용은 운송업체와 유통업체 측면뿐만 아니라 공급업체 측면에서 찾고 있는 것입니다. 저희는 생산 계획에서 그들의 성과, 제품 성과, 이러한 종류의 것들에 더욱 집중합니다. 4PL로 매우 훌륭한 프로세스를 구축할 수 있다는 점을 오늘 배웠습니다. 그 프로세스는 관련 기술의 가시성에 크게 좌우되죠. TMC는 훌륭한 플랫폼인 TMS용 Navisphere에 기반을 두고 있습니다. 저희는 그것을 확장할 방법을 찾고 있습니다. 또, 재고 관리와 재고 예외 사항을 추가할 방법도 탐구하고 있습니다. 저희의 매우 견고한 재산을 반영하고 그를 확대하려고 합니다. 대부분의 재고 관리에서 정지 및 이동 중인 재고는 이제 매일의 전략 및 운영 과제에 속하게 되었습니다. 데이터 과학은 향후 몇 달에서 몇 년간 저희의 4PL에서 활용하려고 하는 또 다른 거대 과제입니다. 일종의 사례 연구를 들려드렸는데요, 여러분의 경험과 유사한 사례였다면 좋겠습니다. 그러니까, 4PL로 일하면... Subway IPC와 일하기 전에는 4PL로 일하며 많은 경험을 쌓았습니다. 하지만, 그 솔루션을 활용하고 이용하는 것은 엔지니어링을 개입시키는 훨씬 더 광범위하고 매우 전략적이고 조직의 비즈니스에서 매우 근본적인 부분입니다. 운영 구성요소와 이를 일치시킨다는 것은 제 생각에는 매우 특별하며 그 둘을 연결하는 것에는 많은 가치가 있고 그 관계를 확대하는 방법을 찾고 있습니다.