Sostenere la crescita ed il cambiamento aziendale con le soluzioni 4PL: approfondimenti da IPC Subway

Grazie per avermi dato l'opportunità di parlarvi. È un piacere vedervi tutti e sono felice di potervi raccontare un paio di cose sulla nostra storia. Subway è la più grande catena di ristoranti fast food (QSR) nel mondo per numero di punti vendita. Ne abbiamo 40.000. È la più grande degli Stati Uniti, la seconda più grande in Canada. Siamo anche la più grande impresa di franchising nel settore della ristorazione QSR . Tutti i nostri punti vendita sono esclusivamente di proprietà dei franchising.Per questo motivo, rappresentiamo una sfida interessante. Abbiamo costituito una cooperativa circa 25 anni fa che acquista tutti i prodotti per Subway. Acquistiamo circa tre miliardi di dollari di prodotti negli Stati Uniti e all'incirca cinque o sei miliardi a livello globale per conto dei nostri affiliati. Assicuriamo loro la scala. Assicuriamo loro gli standard di qualità e ci occupiamo della gestione completa della supply chain. Questa è la nostra dichiarazione d'intenti, questi sono i nostri obiettivi. Le nostre priorità, oltre ai nostri partner, sono la redditività dei franchising, le persone e la cultura che promuoviamo per riuscire a diventare la migliore azienda per le supply chain nel settore della ristorazione QSR. Inoltre, ci impegniamo per essere il miglior partner che collabora con il nostro marchio, che è Subway, e per aiutarlo a raggiungere il suo obiettivo, che è quello di diventare la catena di ristoranti fast food più redditizia al mondo. Occupandoci della supply chain, ci troviamo a dover risolvere ogni giorno problematiche complesse. Abbiamo un centinaio di stabilimenti che producono 250 prodotti diversi nell'ambito della nostra rete. Abbiamo 72 centri di distribuzione negli Stati Uniti e in Canada. Non abbiamo un ERP. Ciò significa che dipendiamo esclusivamente da dati di terze parti. Come cooperativa, non produciamo e non vendiamo nulla. Esternalizziamo i contratti a fornitori di terze parti. Siamo molto bravi nell'approvvigionamento. Siamo molto bravi negli acquisti. Quotidianamente, per prendere decisioni ci affidiamo a fornitori di terze parti affinché ci aiutino con i dati. È per questo che utilizziamo i fornitori di servizi gestiti. Utilizziamo hub di dati e ciò complica un po' le cose perché abbiamo 72 centri di distribuzione, 19 diversi distributori e 80 produttori, e questo ci permette di lanciare ogni anno 25 promozioni a livello nazionale negli Stati Uniti e altre 15 in Canada, tutte allo stesso prezzo, quindi abbiamo molte sfide da affrontare. Questa era solo una breve panoramica. Anche la nostra rete logistica è complicata. Il flusso di denaro che attraversa il sistema ammonta a circa 100 milioni di dollari. Quello che facciamo è individuare i risparmi sui costi nella rete dei trasporti, che in genere ammontano a circa l'8% all'anno. Inoltre, implementiamo misure finalizzate alla riduzione dei costi, sia internamente che con i nostri fornitori di servizi. Utilizziamo anche i processi che sfruttano la copia digitale per aiutarci a trovare opportunità di risparmio nell'approvvigionamento. E, come ho già detto, non abbiamo un ERP. Perciò ci affidiamo esclusivamente a dati di terze parti. Il nostro fornitore di servizi gestiti, TMC, implementa 60 connessioni EDI con le aziende produttrici che ci riforniscono, e ci mette a disposizione anche i portali per colmare tutte le lacune relative alla nostra attività per quanto riguarda gli ordini di acquisto in entrata, le scorte disponibili e le vendite. Gestiamo molte rotte, all'incirca 1.500, con circa 150 camion al giorno nell'ambito della nostra rete. Abbiamo una visibilità completa che ci consente di raggiungere un tasso di prestazioni puntuali di circa il 92% e un tasso di OTIF (consegna puntuale e completa) del 94,5%. Per tutta la durata della pandemia, abbiamo mantenuto le nostre metriche più o meno allo stesso livello.Quindi, come 4PL, TMC fa davvero molto per noi. Gestisce tutte le prestazioni dei fornitori. Gestisce tutte le connessioni EDI con i nostri fornitori e controlla la loro performance effettiva rispetto a quella pianificata. Inoltre, gestisce per noi quasi una sorta di servizio bancario, incassando ed effettuando pagamenti a terze parti per nostro conto. Abbiamo un ampio portafoglio di vettori che ci permette di operare ogni giorno. Le Control Tower ci permettono la gestione completa di tutti i carichi, da quelli refrigerati a quelli parziali (LTL), fino alle spedizioni via mare. Abbiamo messo a punto una procedura in collaborazione con TMC per aiutarci a gestire le nostre eccezioni. Perciò, quando le scorte sono a rischio o se ci sono dei fornitori che hanno delle difficoltà, abbiamo dei modi per adeguarci in modo relativamente rapido, utilizzando report in entrata ed anche alcune matrici di rischio che abbiamo creato. Quest'ultima cosa è interessante. Grazie allo strumento di modellazione della rete abbiamo creato un processo che sfrutta la copia digitale che gestiamo ed aggiorniamo su base mensile. Questo ci permette di esaminare il miglior utilizzo della nostra rete attuale ogni mese. Inoltre, possiamo apportare modifiche all'approvvigionamento e ai partner che si occupano della distribuzione per movimentare i prodotti in modo più efficiente. Perciò, disponiamo di una soluzione abbastanza completa. Quello di cui volevo parlarvi è il modo in cui abbiamo utilizzato una soluzione già esistente per adattarci alla grande trasformazione di Subway avvenuta nell'ultimo anno. Se avete guardato qualche evento sportivo negli ultimi 18 mesi, forse avrete notato Subway, in particolare Tom Brady e altri personaggi dello sport, in una nuova campagna, che non riguardava solo il fascino che sta dietro a questi atleti, ma anche la trasformazione del nostro intero menu avvenuta lo scorso anno. Abbiamo introdotto del pane nuovo in tutto il sistema. Abbiamo introdotto proteine completamente nuove e molte delle nostre salse sono state cambiate. Si è trattata di un'operazione tranquilla dal punto di vista commerciale, ma per quanto riguarda la supply chain è stata la più grande trasformazione che il marchio abbia mai fatto. E abbiamo dovuto effettuarla in un periodo molto impegnativo, come potete immaginare, e quindi l'anno scorso abbiamo dovuto affrontare molte sfide. Quindi, per quanto riguarda questa grande trasformazione, il nostro obiettivo era di passare dagli alimenti del vecchio menu a quelli del nuovo menu nell'arco di circa sei settimane in 21.000 ristoranti negli Stati Uniti e sapete che per riuscirci non ci devono essere interruzioni della supply chain. E questo nel mondo di oggi, caratterizzato da continui sconvolgimenti. Quindi, questo era il nostro obiettivo e le sfide erano costituite dal fatto che i fornitori erano tutti nuovi. Abbiamo dovuto creare molte nuove rotte. Il settore è stato caratterizzato da molte perturbazioni, come tutti sapete, e abbiamo dovuto affrontare tanti problemi che andavano ad incidere sui costi di trasporto. Quindi non siamo partiti nel migliore dei modi, non vi pare? Quello che non ci aspettavamo era che avremmo avuto problemi aggiuntivi con i nostri fornitori. Siamo davvero bravi a gestire i trasporti come un sistema o a gestire le efficienze di rete adattandoci ai cambiamenti. Quello in cui non eravamo molto bravi era la gestione delle prestazioni dei fornitori e delle loro problematiche. Quindi durante la grande trasformazione del menu, fondamentalmente tra maggio e luglio,abbiamo dovuto affrontare decine di problemi con i nostri altri stabilimenti produttivi relativamente ai prodotti principali. Molti di voi, nell'ambito della produzione, hanno probabilmente assistito a qualcosa di simile, ma nel nostro sistema c'era di tutto, dalla bistecca al prosciutto, che non funzionava, parti del sistema avevano problemi con il pane, i problemi di imballaggio riguardavano tutti i prodotti. È stato un momento molto impegnativo per realizzare la più grande trasformazione nella storia del marchio. Quindi, come abbiamo fatto ad adeguarci? Beh, avevamo una buona base da cui partire. La struttura della nostra rete era abbastanza complessa e disponevamo di una procedura per la sua ottimizzazione, come ho già ricordato, che utilizzava la copia digitale. Con il nostro fornitore di servizi gestiti, TMC, avevamo un'ottima presenza in loco in una Control Tower. Avevamo anche un unico TMS per esaminare tutti gli ordini nel sistema. Quindi, partivamo con un'ottima base ed è stata perciò più che altro una questione di come adeguarci. Come si fa a diventare flessibili? È stato probabilmente il test più difficile a cui si possano sottoporre una cooperativa e un fornitore di servizi gestiti. È stato un buon test per capire cosa fare. Questo è un grafico di cui parleremo tra un attimo. Dunque, questo è il modo in cui guardiamo al nostro intero processo di pianificazione di tipo tattico, operativo e strategico, su base giornaliera e annua. Con TMC e C.H. Robinson abbiamo creato un processo che sfrutta la copia digitale per progettare la rete. Lo utilizziamo anche a livello tattico per gestire la nostra attività quotidiana: il trasporto di carichi completi, la gestione degli ordini, l'EDI, questo genere di cose. E quello che ha fatto IPC è stato concentrarsi sul piano di approvvigionamento. Si è concentrata sui piani operativi annuali sui contratti, sulle RFP, tutte cose in cui siamo davvero capaci. È in questo che siamo bravi. Quello che abbiamo dovuto fare per tutta la durata dell'implementazione del nuovo menu, con tutte le interruzioni,è stato unificare le nostre capacità strategiche interoperative molto rapidamente. E la cosa positiva è che abbiamo impostato questo processo che sfrutta la copia digitale e che va adattato anticipatamente ogni mese. Non l'avevamo programmato. È stata più una questione di fortuna, credo. Quello che abbiamo fatto è stato esaminare tutte le coppie di nodi della nostra rete. Abbiamo esaminato tutte le nostre fonti di approvvigionamento e abbiamo valutato quale fosse il modo migliore per adeguarsi all'attuale situazione dell'offerta. Avevamo fornitori che producevano a metà della loro capacità e questo riguardava gli articoli principali per i quali dovevamo adeguarci aggiungendo altri due o tre siti produttivi nell'arco di pochi giorni. Abbiamo dovuto modificare il piano di approvvigionamento in modo da poter procedere. Così abbiamo creato e sfruttato la copia digitale. Abbiamo anche creato alcuni processi complementari di gestione delle eccezioni con elementi come smartsheet e processi via e-mail e abbiamo anche introdotto stabilmente una chiamata giornaliera per allineare la pianificazione, le organizzazioni, i trasporti e la gestione degli approvvigionamenti. Ma abbiamo trasformato tutto questo da strategia per i tempi di crisi in processi sostenibili che possono durare per l'intero progetto. E quello che abbiamo imparato è che queste strategie in realtà sono in gran parte delle buone prassi commerciali. Stiamo ancora utilizzando questa copia digitale in un processo che oggi permette l'allineamento diretto con le nostre operazioni che utilizzano soluzioni 4PL. Le cose sono molto più stabili. Non siamo ancora al sicuro per quanto riguarda i problemi di approvvigionamento, ma ora abbiamo un processo che ci permette di adattarci a un'altra grave interruzione delle forniture e di aggiungere fornitori in base alle necessità. Saremo in grado adattarci in base alle necessità. Questa è la cosa più importante. Il pezzo forte per noi è vedere come, durante il periodo peggiore della pandemia, siamo stati capaci di gestirela più grande trasformazione di sempre di un menu, perlomeno per un ristorante e sicuramente per quanto riguarda Subway, ma è probabile che non ci sia un altro ristorante QSR che abbia fatto qualcosa di simile, ed è una bella storia. Adesso stiamo lavorando al Big refresh 2.0. E come ho detto, abbiamo un valido manuale per gestirlo. Il processo è già iniziato. Il Big refresh 2.0 riguarda più la realizzazione di panini e piatti personalizzati e creati da uno chef che la trasformazione del menu vero e proprio. Quindi è molto più divertente da gestire rispetto a dover capire come sostituire un menu vecchio con uno nuovo in modo molto calcolato. Ma il fatto è che sono in programma altre cinque... tre trasformazioni sulle quali stiamo lavorando e che continueranno a modificare il menu. Quindi, il fatto di aver creato un processo che può adattarsi a qualsiasi cosa il marchio ci proponga, ci aiuterà davvero a portarlo al livello a cui ambisce. Vogliono essere un punto di riferimento per i panini, non solo un posto conveniente dove mangiare. Una delle caratteristiche più importanti che ho menzionato a proposito di Subway è che ha il maggior numero di punti vendita rispetto a qualsiasi altra catena. È presente in ogni piccola città degli Stati Uniti o del Canada, il che è meraviglioso, ma negli ultimi anni viene visto come un marchio legato alla convenienza. Stanno lavorando per renderlo un brand che sia un punto di riferimento sempre più ambito. Parliamo della nostra tabella di marcia e di dove stiamo andando. Siamo in una posizione che ci consente di poterci adattare a qualsiasi esigenza. Quindi, per collegare tutto questo alla nostra tabella di marcia da una prospettiva dei 4PL, stiamo cercando di basarci sui nuovi processi che abbiamo già implementato durante la grande trasformazione del menu. Stiamo valutando il modo in cui gestiamo i trasporti in modo leggermente diverso. Stiamo organizzando eventi di approvvigionamento più frequenti. Il risparmio sui costi è molto più dinamico di quanto non lo sia mai stato in precedenza . È più una questione di come inviamo il prodotto alla rete, di come allineiamo la nostra attività ai nostri fornitori e ai nostri distributori, piuttosto che del costo al chilometro. Il trasporto è sempre una questione di soldi, ma penso che ora si tratti più di come movimentare il prodotto e di come possiamo avere un sistema completamente sostenibile. I livelli di servizio sono al momento la cosa più importante per noi. Si tratta di aspetti che stiamo esaminando non solo a livello di vettori e distributori, ma anche dei nostri fornitori; siamo molto più attenti alle loro prestazioni in termini di piani di produzione e di raggiungimento degli obiettivi di produttività e ad altri aspetti del genere. Quindi quello che abbiamo imparato è che possiamo creare un ottimo processo con i 4PL. Dipende molto dalla visibilità offerta dalla tecnologia utilizzata. Come TMS, TMC utilizza Navisphere, che è una piattaforma meravigliosa. Stiamo cercando di capire come estenderne l'utilizzo, come possiamo includervi la gestione delle scorte e delle loro eccezioni. Quindi si tratta di prendere ciò che abbiamo, che è davvero solido, e di ampliarlo. Le scorte ferme e quelle in movimento sono elementi che fanno ormai parte della nostra quotidianità, dalle attività strategiche a quelle operative. La data science è un altro elemento importante che vogliamo sfruttare per i nostri 4PL nei mesi e negli anni a venire. Questo è solo un caso di studio. Spero che sia simile ad alcune delle vostre esperienze. Ho maturato una solida esperienza lavorando con i 4PL prima di Subway IPC e penso che il modo in cui li stiamo utilizzando e sfruttando sia molto più ampio, per poter coinvolgere la progettazione, che è una parte molto strategica e molto intima dell'attività di un'azienda, e allinearla alle componenti operative, e credo che sia qualcosa di veramente unico; abbiamo ottenuto molto valore coniugando questi due aspetti, al punto che stiamo cercando di capire come ampliare questa interazione.