Soutien à la croissance et à l'évolution des entreprises grâce aux solutions 4PL : le point de vue d'IPC Subway

Merci pour cette opportunité. Ravi de vous voir et de pouvoir partager une partie de notre histoire avec vous. Subway est donc le plus grand restaurant de restauration rapide au monde en basant sur le nombre de restaurants, n'est-ce pas ? Nous avons donc 40 000 restaurants. C'est le plus grand aux États-Unis et le deuxième plus grand au Canada. Nous sommes également la plus grande franchise dans le secteur de la restauration rapide . Tous nos magasins appartiennent exclusivement à la franchise . Cela fait donc de nous un défi intéressant. Il y a environ 25 ans, nous avons créé une coopérative qui achète tous les produits Subway. Nous achetons donc environ trois milliards de dollars de produits aux États-Unis et il y a environ cinq ou six milliards dans le monde que nous faisons au nom de nos franchisés. Nous faisons un équilibre. Nous leur obtenons des normes de qualité et nous leur laissons faire toute la gestion de la chaîne logistique de bout en bout. Donc, ce sont notre slogan et nos objectifs, n'est-ce pas ? Ainsi, la rentabilité des franchisés est la plus grande chose que nous faisons et ensuite le reste concerne les personnes et la culture que nous apportons pour devenir la meilleure organisation de la chaîne logistique de l'industrie de la restauration rapide pour nos partenaires. Puis, nous nous efforçons d'être le meilleur partenaire de collaboration pour notre marque qui est Subway et de les aider à atteindre leur objectif, qui est de devenir la chaîne de restauration rapide la plus rentable du monde. Donc pour nous, du côté de la chaîne logistique, une énigme assez compliquée à résoudre chaque jour. Nous avons une centaine de sites de fabrication qui produisent 250 produits dans le système. Nous avons 72 centres de distribution aux États-Unis et au Canada. Nous n'avons pas d'ERP. Cela signifie que nous sommes uniquement tributaires des données de tiers. En tant que Coopérative, nous ne fabriquons pas, nous ne vendons pas quoi que ce soit. Nous le confions à des fournisseurs tiers. Nous sommes très doués en externalisation. Nous sommes très doués pour les achats. Nous nous appuyons sur nos tiers pour nous aider à avec des données afin de prendre nos décisions au quotidien. C'est là qu'on fait appel à des fournisseurs de services gérés. Nous utilisons des centres de données cela rend les choses un peu plus compliquées car nous avons 72 centres de distribution , 19 partenaires de distribution différents, 80 sociétés de fabrication et c'est ainsi que nous faisons chaque année 25 promotions nationales aux États-Unis et 15 autres au Canada. Tout cela au même prix. Nous avons donc beaucoup de défis à relever. Voici un petit aperçu. Notre réseau logistique est également compliqué . Il y a beaucoup d'argent qui circule dans le système, environ 100 millions de dollars. Ce que nous faisons , c'est que nous trouvons de la valeur, vous savez dans le réseau de fret des économies d'environ 8 % chaque année, nous faisons des économies de coûts et mettant en place des initiatives d'évitement avec en interne et avec nos prestataires de services. Nous utilisons également les processus de jumelage numérique pour nous aider à faire des économies sur l'externalisation. Puis, j'ai également mentionné, nous n'avons pas d'ERP. Nous sommes donc uniquement tributaires des données de tiers . Donc, notre fournisseur de services gérés TMC fait 60 connexions EDI avec nos sociétés de fabrication et ils utilisent également des portails pour combler toutes les lacunes de notre entreprise pour les bons de commande entrants, l'inventaire en main et les ventes. Il y a beaucoup de vous savez, il y a environ 1 500 voies que nous gérons et environ 150 camions par jour circulent dans le système. Nous avons une visibilité complète gérant ainsi les performances de ponctualité d'environ 92 % et OTIF d'environ 94 et demi pour cent. Ainsi, tout au long de la pandémie, nous n'avons pu maintenir nos statistiques à peu près au même niveau. Donc en tant que 4pl, TMC fait beaucoup pour nous en tant que gestionnaire. Ils font toutes les prestations de fournisseur. Ils gèrent toutes nos liaisons EDI avec les fournisseurs , et ils les surveillent de près. Ils gèrent également presque comme un service intermédiaire de banque ils font la liaison entre nous et les tiers pour le paiement. Nous disposons d'un portefeuille assez large de transporteurs qui nous permettent d'accomplir chaque jour. Tout, du fret réfrigéré au transport par camion partiellement complet et également le fret maritime, ce qui nous permet, en tant de tour de contrôle de vraiment gérer cela de bout en bout. Nous avons un processus que nous avons mis en place en collaboration avec TMC pour nous aider à gérer nos imprévus. Ainsi, lorsque les stocks sont à risque ou si nous avons des fournisseurs qui ont des difficultés, nous avons des moyens de pivoter sur cela assez rapidement. En utilisant les rapports entrants et aussi certaines matrices de risques que nous avons mises en place. La dernière chose est assez intéressante. Nous avons construit un processus de jumelage numérique avec l'outil de modélisation de réseau que nous entretenons et mettons à jour mensuellement. Et cela nous permet d'examiner la meilleure utilisation de notre réseau actuel chaque mois. Et nous pouvons apporter des changements à notre externalisation et à nos partenaires de distribution pour acheminer les produits plus efficacement. C'est donc une solution assez complète que nous avons mise en place. Ce dont je voulais vous parler, c'est de la manière dont nous avons utilisé notre solution existante pour s'adapter au grand rafraîchissement du site de Subway qui a eu lieu l'année dernière. Donc, si vous regardiez des événements sportifs au cours des 18 derniers mois, vous avez peut-être vu Subway, en particulier , Tom Brady et beaucoup d'autres figures sportives impliquées dans cette nouvelle campagne et ce qui étaient derrière cela n'était pas seulement la séduction des athlètes, mais nous avons également fait transformer tout notre menu l'année dernière . Nous avions du nouveau lié au système. Nous avions de toutes nouvelles protéines et beaucoup de nos sauces ont été modifiées. Donc c'était une sorte de modification discrète du côté commercial, mais du côté de la chaîne logistique c'était la plus grande transformation que la marque ait jamais faite . Et nous avons dû le faire dans une période très difficile de comme vous pouvez l'imaginer ; l'année dernière a donc été marquée par de nombreux défis . Ainsi, notre objectif avec le grand rafraîchissement était de faire la transition de tous nos aliments dans une période d'environ six semaines. À travers 21 000 restaurants aux États-Unis et vous savez qu'il ne devrait pas y avoir de perturbation ou arrêt de service. Nous sommes dans un monde bouleversé que nous connaissons aujourd'hui. Et donc c'était l'objectif dans nos défis où nous avions de nouveaux fournisseurs ? Beaucoup de nouvelles voies de fret ont été mises en place. Nous avons eu beaucoup de perturbations dans l'industrie, comme vous le savez tous, et nous avons eu beaucoup de défis à relever, y compris les coûts de transport. Ce n'était donc pas un bon point de départ pour nous, n'est-ce pas ? Ce que nous n'avions pas prévu, c'est que nous aurions également quelques défis supplémentaires avec nos fournisseurs. Nous sommes donc très bons dans la gestion du fret en tant que système ou très bons dans la gestion de l'efficacité du réseau et dans le pivotement . Ce que nous ne savions pas si bien faire, c'était gérer les performances des fournisseurs et gérer les perturbations des fournisseurs . Donc, tout au long de notre grand rafraîchissement, qui était essentiellement en mai et juillet. Nous avions des dizaines de défis à relever en matière de produits de base avec nos autres entités de fabrication. Il s'agit de du fait que beaucoup d'entre vous, dans le domaine de la fabrication , ont probablement constaté quelque chose de similaire, mais nous avions tout, du steak et jambon dans qui étaient pas bon et d'autres avez des problèmes d'emballage de pain. Et c'était une période très difficile pour entreprendre la plus grande transformation de l'histoire de la marque. Donc comment répondre à ces besoins ?Nous avions une bonne base pour commencer. Nous avions un réseau assez élaboré, un processus d'optimisation du réseau J'ai mentionné le jumeau numérique . Nous avons une grande présence sur le site dans une tour de contrôle avec notre prestataire de services de maintenance TMC. Nous disposions également d'un TMS unique pour surveiller toutes les commandes du système. Donc ce que cela a fait, c'est que nous avions une très bonne base et à partir de là, c'était plus comment s'adapter ? Comment devient-on agile ? C'était la plus grande évaluation que l'on puisse subir entre une coopérative et un fournisseur de services gérés. Ainsi, le site était un bon test pour nous permettre de savoir quoi faire, mais ce que nous avons fini par faire, c'est un graphique dont nous parlerons dans une minute. C'est ainsi que nous considérons l'ensemble de notre processus de planification. De, vous savez, quelque chose de quotidienne puis d'année en année tout le chemin vous savez tactique opérationnelle à stratégique. Nous avons donc mis en place un processus avec TMC et C.H. Robinson pour mettre en place un réseau et un processus de jumelage numériques. Nous les utilisons également à un niveau très tactique pour gérer nos activités quotidiennes : exécution des chargements par camion, gestion des commandes, EDI ce genre de choses. Et ce qu'IPC a fait, c'est qu'ils se sont concentrés sur le plan logistique. Ils se sont concentrés sur les plans d'exploitation annuels et les DP... les choses qu'ils maîtrisaient vraiment. C'est ce que nous savons faire. Ce que nous avons dû faire tout au long du cycle de grand rafraîchissement avec toutes les perturbations. Nous avons dû fusionner nos capacités stratégiques interopérationnelles très rapidement. Et ce qui est bien, c'est que nous avons mis en place ce processus de jumelage numérique à adapter chaque mois au préalable. Pas par conception. C'était probablement plus chanceux que la fabrication, je suppose. Ce que nous avons fait, c'est que nous avons examiné toutes nos paires de réseaux . Nous avons examiné toutes nos sources d'approvisionnement et nous avons cherché à savoir quelle était la meilleure façon de s'adapter à la situation actuelle d'approvisionnement. Nous avions des fabricants qui produisaient à la moitié de leur capacité pour des articles de base pour lesquels nous devions pivoter et ajouter deux ou trois sites de fabrication supplémentaires sous un certain nombre de jours. Nous avons donc dû adapter le plan d'approvisionnement de manière à pouvoir agir. Nous avons donc construit et optimisé le jumeau numérique . Nous avons également construit quelques processus complémentaires de gestion des exceptions avec smartsheets et des processus de courrier électronique et nous avons aussi organisé des appels quotidiens permanents qui permettraient d'aligner nos organisations de planification du fret et et la gestion de logistique tout-en-un. Mais ce que nous avons fait , c'est qu' en quelque sorte réorienté cette salle de guerre vers des processus durables qui pourraient durer tout au long du projet , n'est-ce pas ? Puis ce que nous avons appris, c'est qu'une grande partie c'est en fait une bonne pratique commerciale. Nous utilisons toujours ce jumelage numérique dans un processus qui aligne directement sur nos opérations 4pl aujourd'hui. Les choses sont beaucoup plus stables. Nous ne sommes pas encore sortis d'affaire avec les enjeux logistiques, mais nous avons maintenant un processus qui nous permet de nous adapter à une autre grave perturbation logistique ; nous pourrions ajouter des fournisseurs si nécessaire. Nous pouvions pivoter selon les besoins. Donc, c'est ça la grande affaire. Je pense que c'est ainsi que nous avons c'est un peu le gros morceau qui nous a aidé de gérer le pire de la pandémie. Avec la plus grande transformation d'un aliment , vous savez un menu probablement dans l'histoire probablement pour l'histoire d'un restaurant certainement pour la nôtre, mais il n'y a probablement pas un autre restaurateur rapide qui a fait quelque chose de similaire donc c'est une très bonne histoire. Donc désormais nous assurons le grand rafraîchissement 2.0 Et comme je l'ai dit, nous avons une assez bonne stratégie pour gérer cela. Nous avons adopté un processus aujourd'hui. Le grand rafraîchissement 2.0 consiste davantage à créer des sandwichs personnalisés et des plats inspirés par le chef qu'à transformer le menu actuel . C'est donc beaucoup plus amusant à gérer que d'avoir à trouver comment vous savez, échanger les anciens trucs en apportant les nouveaux trucs d'une manière très calculée. Cependant nous travaillons actuellement sur cinq autres pardon trois autres rafraîchissements que nous préparons qui continuera à transformer l'alimentation. Donc le fait que nous ayons construit un processus qui peut s'adapter à tout ce que la marque nous lance va vraiment nous aider à apporter à la marque le niveau qu'elle souhaite atteindre. Ils veulent être un restaurant de destination pour les sous-sandwichs . Pas juste une commodité,voyez-vous ? Ainsi, l'une des choses géniales que j'ai mentionnées à propos de Subway est le plus grand nombre de restaurants de toutes les chaînes existantes. Ils sont présents dans toutes les petites villes des États-Unis ou dans toutes les petites villes du Canada, ce qui est merveilleux, mais c'est qui est devenue une sorte de marque de commodité ces dernières années. Ils travaillent pour en faire une marque plus attrayante ou un restaurant incontournable. Parlons donc d'une feuille de route et vers où nous nous dirigeons. Nous sommes dans une bonne position pour pouvoir nous adapter. Donc, vous savez certaines choses pour relier tout cela à notre feuille de route d'un point de vue 4pl, nous cherchons à construire des nouveaux processus que nous avons déjà établis tout au long du grand rafraîchissement. Nous réfléchissons sur la manière de gérer le fret de manière un peu différente. Nous organisons des événements d'approvisionnement plus fréquents. La réduction des coûts est beaucoup plus dynamique . Il s'agit plutôt de comment nous acheminons les produits vers le réseau. Comment alignons-nous notre activité sur celle de nos fournisseurs et de nos distributeurs, puis sur le coût par kilomètre. Le fret est toujours, vous savez, c'est toujours une question de dollars , mais je pense que pour l'instant, il s'agit plutôt de savoir comment nous écoulons le produit et comment nous pouvons avoir un système durable de bout en bout. Donc c'est une chose importante, les niveaux de service sont les plus importants pour nous maintenant, n'est-ce pas ? Ce sont des choses que nous examinons non seulement du côté des transporteurs et des distributeurs, mais aussi du côté de nos fournisseurs, nous sommes beaucoup plus attentifs à leurs performances en matière de plans de production d'atteinte de la production de ce genre de choses . Donc ce que nous avons appris, c'est que nous pouvons construire un très bon processus avec le 4pl. Il dépend fortement sur la visibilité de la technologie qui l'entoure. TMC a une base Navisphere pour TMS qui est une merveilleuse plateforme. Nous sommes en train de regarder comment nous pouvons étendre cela. Comment pouvons-nous apporter la gestion des stocks et les exceptions d'inventaire à également. Il s'agit donc de prendre ce que nous avons de vraiment solide, et de l'élargir. Vous savez, l'inventaire dans la plupart des cas, l'inventaire au repos , l'inventaire en mouvement, ce sont des choses qui font maintenant partie de notre quotidien, de la stratégie aux tâches opérationnelles. La science des données est une autre chose importante que nous cherchons pour optimiser notre 4pl dans les mois et années à venir . C'est donc une sorte d'étude de cas. Espérons que c'est . C'est quelque chose de similaire à vos expériences. Je pense que, vous savez travailler avec un 4pl j'ai eu beaucoup d'expérience en travaillant avec Fort Peel avant de travailler avec Subway IPC, mais la manière dont nous les utilisons et dont nous en optimisons est beaucoup plus vaste que de faire intervenir l'ingénierie qui est une partie très stratégique et intime de l'activité d'une organisation et de l'aligner sur les composants opérationnels je pense que c'est vraiment unique et nous avons trouvé beaucoup de valeur en mariant les deux, au point où je pense que nous cherchons à comprendre comment prolonger cette relation .